Одинаковые стратегии управления изменениями приводят к разным результатам
Почему один и тот же метод реорганизации компании приводит к прорыву в Германии, но проваливается в Мексике? Почему сотрудники в Японии молча принимают директивные решения, а в Швеции требуют участия в обсуждениях?
Небойша Яничиевич задался этим вопросом, заметив парадокс: формально одинаковые стратегии изменений дают радикально разные результаты в зависимости от страны. Он предположил, что ключевым «фильтром» может выступать национальная культура — глубинные ценности общества, определяющие, как люди воспринимают власть, риск, коллективные решения.
Типы национальных культур в управлении
В качестве методологического основания исследования была использована самая известная в мире классификация культур Г.Хофстеда, основанная на данных компании IBM из 70 стран. Яничиевич взял два ключевых измерения, отличающие разные национальные культуры:
- Властная дистанция (PDI)
- Высокая (Россия, Китай, Малайзия): Люди принимают иерархию, ждут указаний «сверху».
- Низкая (Дания, Израиль, Австрия): Сотрудники оспаривают авторитет, ценят участие.
- Маскулинность vs. феминность (MAS)
- Маскулинные культуры (Япония, США): Ориентированы на результат, конкуренцию, жесткие KPI.
- Феминные культуры (Норвегия, Таиланд): Важны отношения, баланс, качество жизни.
Пример:
В Германии (низкий PDI + маскулинность) сотрудники готовы спорить с начальством, но фокусируются на эффективности. В Мексике (высокий PDI + феминность) критика руководства табу, но важны личные связи.
Стратегии управления изменениями
Управление переменами осуществляется на основании каких-то принципов, заложенных в стратегию УИ. Т.о. подходы к управлению трансформацией организацией отличаются в разных компаниях. С учетом описанных выше двух измерений культуры, для анализа были взяты три стратегии, описанные Chin & Benne (1969) и одна McWhinney (1997). Т.о. выделены следующую четыре стратегии УИ:
- Рационально-эмпирическая (rational-empirical) — основана на рациональности и убеждении через информацию. «Вот данные, это логично».
- Принудительная (power-coercive) — опирается на власть и принуждение.
- Нормативно-перевоспитывающая (normative-re-educative) — фокусируется на изменении ценностей и убеждений через обучение и взаимодействие. «Давайте вместе изменим мышление».
- Креативная стратегия — основана на индивидуальном творчестве и инновациях, подчёркивает роль свободного выражения идей сотрудниками (снизу вверх), возможность спонтанных новых идей. Эта стратегия отражает современные подходы к управлению, где важны гибкость и инновации.
| Стратегия | Направление | Инструмент | Пример применения |
|---|---|---|---|
| Принудительная | Сверху вниз | Власть, приказы | Кризисные изменения в госсекторе |
| Рациональная | Сверху вниз | Данные, логика | Внедрение ERP-системы |
| Нормативно-перевоспитывающая | Снизу вверх | Ценности, обучение | Корпоративная трансформация Google |
| Креативная | Снизу вверх | Инновации, идеи | Agile-методы в стартапах |
Применение стратегий на практике
Исследования Хофстеде свидетельствуют о том, что национальная культура влияет на то, как члены организаций воспринимают реальность и реагируют на события. Т.е. страны с определенной культурой управления склонны выбирать определенные стратегии.
| Критерий | Национальная культура (Хофстед) | Стратегии изменений |
|---|---|---|
| Распределение власти | Высокая vs. низкая властная дистанция | Директивные (сверху вниз) vs. партисипативные (снизу вверх) |
| Фокус действий | Маскулинность (задачи) vs. феминность (отношения) | Изменения через структуры vs. через социальные взаимодействия |
Но в том случае, когда компанией выбрана стратегия, не совпадающая с национальной культурой, то факт этого вызывает сопротивление в организации переменам. Т.о. управление не уменьшает трудности, а выступает их причиной.
Кейс 1.
- Что было: Французская компания (высокий PDI) внедряла agile-методы (креативная стратегия).
- Проблема: Сотрудники ждали четких инструкций от начальства, а не хакатонов.
- Итог: Проект забуксовал из-за недоверия к «анархии».
Кейс 2.
- Что было: Шведский ритейлер (низкий PDI) в Украине (высокий PDI) пытался вовлечь персонал в обсуждение увольнений.
- Проблема: Работники восприняли это как слабость руководства («Пусть начальство решает!»).
- Итог: Паника, слухи, саботаж.
Предложенный авторами подход дает простой инструмент для предсказания проблем, связанных с сопротивлениям изменениям. Это позволяет объяснить, почему лучшие практики Запада проваливаются в Азии (и наоборот). Но при этом основания для выводов являются очень общими и нельзя воспринимать буквально, скорее как рекомендации для более внимательного взгляда при выборе стратегии управления изменениями в конкретной компании.
The role of national culture in choosing a change strategy in organizations Nebojša Janićijević