В последние десятилетия все больше уделялось внимание социально-психологическому фактору [1]в управлении изменениями. В эпоху же тотальной цифровизации многие руководители вновь акцентируют внимание на технической стороне процесса трансформации. Но, пока в организациях работают люди, социо-культурные аспекты изменений никуда не деваются.
В западной литературе, посвященной change management, используются два термина, точно указывающие на причину возникновения такой дисциплины, как управления изменениями, и ключевую проблему неуспеха перемен. Сhange delivery (доставка изменений) и user journey (путь пользователя). Дословный перевод, сделанный электронным переводчиком довольно точно акцентирует внимание на разнице. В управлении изменениями часто путают два ключевых аспекта: доставку проекта и путь заинтересованного лица. Казалось бы, если проект реализован технически, значит, изменения прошли успешно. Но на практике всё сложнее: можно внедрить новую систему в срок и бюджет, но столкнуться с саботажем, непониманием или возвратом к старым процессам. Именно поэтому в Стандарте по управлению изменениями [2] много внимание уделяются консолидации таких подходов, как управление проектами и управление изменениями [3].
В чем разница между этими подходами? И как их совмещать для реальных результатов?
Доставка изменений: механизм реализации
Доставка изменений представляет собой технико-управленческий процесс внедрения нововведений. Это видимая часть айсберга [4] трансформации и обычно относится к жестким факторам организации [5].
Ключевые компоненты:
- Проектное управление (Waterfall, Agile, Scrum)
- Техническая реализация (разработка, тестирование, deployment)
- Ресурсное обеспечение (бюджет, сроки, человеческие ресурсы)
- KPI успеха: соблюдение сроков, бюджетов, выполнение ТЗ
Типичные проблемы:
- Фокус исключительно на «железе» и процессах
- Игнорирование организационного контекста
- Иллюзия завершённости при техническом внедрении
Путь заинтересованного лица: социально-культурный контекст
Путь заинтересованных сторон — это сложный процесс социальной адаптации к изменениям, включающий психологические, социальные и культурные аспекты.
Для эффективного управления изменениями необходимо учитывать три взаимосвязанных уровня:
① Индивидуальный уровень (личностный)
Ключевые аспекты:
- Личное восприятие изменений [6]
- Эмоциональные реакции (страх, сопротивление, энтузиазм) [7]
- Когнитивное понимание целей [8]
- Готовность к обучению [9]
Инструменты работы:
- Персональные коммуникации [10]
- Обучение и наставничество [11]
- Модель ADKAR для диагностики барьеров [12]
② Социальный уровень (межличностный)
Ключевые аспекты:
- Влияние неформальных лидеров [13]
- Групповая динамика [14]
- Социальные сети коммуникации [15]
- Межличностное доверие [16]
Инструменты работы:
- Выявление и вовлечение influencers [17]
- Создание пилотных групп [18]
- Развитие горизонтальных связей [19]
③ Организационный уровень (системный)
Ключевые аспекты:
Инструменты работы:
- Анализ организационной культуры [23]
- Изменение KPI и систем вознаграждения [24]
- Формализация новых норм поведения [25]
- Обновление регламентов и политик
Заключение: трансформация как социальный процесс
Современные изменения требуют выхода за рамки технического внедрения. Успешная трансформация — это всегда:
- новые технологии и процессы,
- изменившееся поведение сотрудников,
- трансформация взаимодействия,
- перемены в организационной культуре.
Только учитывая все четыре компонента, организации могут добиться устойчивых изменений и реальных бизнес-результатов. Помните: технологии внедряются быстро, а культурные изменения требуют времени и системных усилий.
Ссылки
- Управление изменениями в проектах внедрения ERP-систем
- Стандарт for Change Management (ACMP)
- Какова область ответственности управляющих изменениями?
- Модель Айсберг управления изменениями (Ф.Кругер)
- Модель организации 7с (T.Peters)
- Как с помощью кривой выровнять процесс изменений (Дж.Фишер)
- Страхополагание (Т.Феррисс)
- Когнитивный подход к управлению изменениями
- Действия высшего руководства при обучении организации (Д.Майстер)
- Управление как коммуникация
- Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?
- ADKAR-Prosci — обучающая модель управления изменениями (Д.Хайят)
- Три роли лидеров в процессе изменений
- Гештальт-подход к управлению изменениями
- Социальная технология построения сетевых сообществ (П.Растянников)
- КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
- Умеренные радикалы (Д.Мейерсон)
- Метод новатора (К. Кристенсен)
- КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
- Выравнивание организационной деятельности
- Способ хакнуть корпоративную культуру (С.Бланк)
- Модель мотивации к обучению (Дж. Келлер)
- Работа с ценностями организации
- Внедрение ключевых показателей эффективности или гибкие технологии, и роль оценки результатов изменений
- Модель изменений Размораживание, Движение, Замораживание (К.Левин)