Анализ разных подходов в процессе управления изменениями в организации позволил авторам систематизировать знания о типах, механизмах и результатах вмешательства в переходные процессы, а также выявить пробелы в существующих исследованиях.
Что такое CMIs и чем они отличаются от «управления изменениями»?
Управление изменениями (change management) — это широкий процесс, включающий планирование, координацию и контроль изменений в организации. Он часто описывается через модели (например, 8 шагов Коттера) и фокусируется на общих этапах (создание коалиции, коммуникация и т. д.).
Вмешательства (CMIs) — это конкретные, целенаправленные действия, которые менеджеры или лидеры используют, чтобы повлиять на сотрудников и облегчить принятие изменений. Они более тактические и эмпирически проверяемые.
Пример: Управление изменениями = «Мы внедряем новую ИТ-систему, следуя методологии Agile». CMIs = «Мы проводим тренинг для сотрудников (поддержка), организуем диалоговые сессии (вовлечение) и вводим бонусы за использование системы (подкрепление)».
Зачем вводить термин «вмешательства»?
Авторы статьи (Hagl, Kanitz, Gonzalez, Hoegl) критикуют традиционные модели изменений за:
- Избыточную обобщенность (шаги Коттера не объясняют, какие именно действия работают).
- Недостаток эмпирики (много теорий, но мало данных о том, какие методы действительно влияют на сотрудников).
- Разрозненность исследований (OB, HRM, стратегия изучают CMIs по-разному, но не интегрируют выводы).
Чтобы преодолеть недостатки обобщенных моделей управления изменениями
Происхождение термина «вмешательство»
Термин «intervention» (вмешательство) заимствован из:
- Психологии (APA определяет его как «действие, направленное на изменение процесса»).
- Организационного развития (OD) (например, работы Lewin, 1940-е, и Bunker & Alban, 1997, о крупномасштабных групповых вмешательствах).
- Менеджмента (например, Kotter & Schlesinger, 1979, говорили о «тактиках преодоления сопротивления», но без детализации).
«CMIs — это целенаправленные действия, которые организационные акторы (например, менеджеры) применяют для облегчения запланированных изменений, влияя на реакции сотрудников» .
CMIs — это инструменты в рамках управления изменениями, которые:
- Конкретны (не «коммуникация», а «диалоговые сессии»).
- Измеримы (можно оценить их эффект на сотрудников).
- Основаны на доказательствах (а не на абстрактных моделях).
Кто ввел термин и зачем?
Ранние упоминания:
- Kurt Lewin (1947) — «action research» и «interventions» в OD.
- Kotter & Schlesinger (1979) — «стратегии преодоления сопротивления» (но без термина CMIs).
Современный контекст:
- В HRM и OB термин стал популярен в 2000-х (например, работы Abildgaard et al., 2019; Lambert et al., 2022).
- Авторы статьи не претендуют на создание термина, но систематизируют его применение в управлении изменениями.
Типология вмешательств
В статье представлена детальная типология вмешательств в управление изменениями (CMIs), включающая 6 основных типов и 14 подтипов. Выделенные типы вмешательства являются результатом интегративного обзора 119 эмпирических исследований (1990–2021) из разных областей: организационное поведение (OB), управление персоналом (HRM), стратегия, здравоохранение, информационные системы (IS) с использованием итеративного процесса кодирования для классификации CMIs., посвященных вмешательствам в управление изменениями (Change Management Interventions, CMIs).
Каждый тип направлен на разные аспекты влияния на сотрудников и имеет уникальные механизмы воздействия.
1. Коммуникационные CMIs
Цель: Управление информационным потоком и формирование отношения к изменениям.
A1. Информирование (Informing)
- Что это? Односторонняя передача информации о изменениях (например, письма, презентации, объявления).
- Пример: Руководство рассылает детали предстоящего слияния, чтобы снизить неопределенность.
- Механизм: Снижает тревожность через устранение неопределенности.
- Эффекты:
- ✅ Повышает принятие изменений (Schweiger & Denisi, 1991).
- ❌ Избыток информации или негативные данные могут усилить сопротивление (Bouckenooghe, 2012).
A2. Фрейминг (Framing)
- Что это? Подача информации в определенном ключе (например, через эмоциональные или рациональные посылы).
- Пример: «Этот кризис — возможность для роста» (vs. «Нас ждут тяжелые времена»).
- Механизм: Влияет на восприятие изменений через:
- Идеологические рамки (ценности и миссия).
- Эмоциональные призывы (Bayraktar & Kabasakal, 2020).
- Эффекты:
- ✅ Повышает вовлеченность, если рамки совпадают с ценностями сотрудников.
- ❌ Несоответствующий фрейминг может вызвать цинизм (Vuori et al., 2018).
A3. Диалог (Dialogic)
- Что это? Двустороннее обсуждение изменений (например, воркшопы, Q&A-сессии).
- Пример: Открытые встречи с топ-менеджментом для обсуждения реструктуризации.
- Механизм: Развивает совместное смыслообразование (Malik & Garg, 2017).
- Эффекты:
- ✅ Уменьшает сопротивление, повышает доверие (Helpap, 2016).
- ❌ Требует времени и может раскрыть конфликты.
2. Поддерживающие CMIs
Цель: Обеспечить сотрудникам ресурсы для адаптации.
B1. Обучение (Training)
- Что это? Формальные программы развития навыков (например, тренинги по новому ПО).
- Пример: Курсы по Agile для команды перед переходом на гибкую методологию.
- Механизм: Повышает самоэффективность (Kim et al., 2019).
- Эффекты:
- ✅ Ускоряет внедрение инноваций (del Cura-González et al., 2016).
- ❌ Не работает, если навыки не связаны с реальными задачами.
B2. Коучинг (Coaching)
- Что это? Индивидуальная или групповая поддержка (например, менторство лидеров изменений).
- Пример: Коучинг для менеджеров во время слияния компаний.
- Механизм: Укрепляет лидерские компетенции (Proctor et al., 2019).
- Эффекты:
- ✅ Улучшает психологическое состояние сотрудников (Nielsen & Daniels, 2012).
- ❌ Дорого и требует квалифицированных коучей.
B3. Организационная поддержка (Organizational Change Support)
- Что это? Предоставление ресурсов (время, бюджет, HR-помощь).
- Пример: Выделение «часов адаптации» для изучения новых процессов.
- Механизм: Снижает стресс и повышает лояльность (Giessner et al., 2022).
- Эффекты:
- ✅ Уменьшает текучесть кадров (Fuchs & Prouska, 2014).
- ❌ Неэффективно при отсутствии доверия к руководству.
3. Вовлекающие CMIs
Цель: Включить сотрудников в процесс изменений.
C1. Консультирование (Consulting)
- Что это? Сбор мнений (опросы, фокус-группы).
- Пример: Анкетирование перед внедрением новой системы отчетности.
- Механизм: Создает ощущение учета мнения (Bala & Venkatesh, 2016).
- Эффекты:
- ✅ Снижает воспринимаемую несправедливость (Martin et al., 1995).
- ❌ Если мнения игнорируются, растет разочарование.
C2. Со-творчество (Co-creating)
- Что это? Совместная разработка решений (например, хакатоны).
- Пример: Воркшопы по созданию нового кодекса корпоративной культуры.
- Механизм: Усиливает чувство собственности за изменения (Hideg et al., 2011).
- Эффекты:
- ✅ Повышает инновационность (Nielsen & Randall, 2012).
- ❌ Риск конфликтов из-за разнородных идей.
C3. Со-принятие решений (Co-deciding)
- Что это? Участие в ключевых решениях (например, голосование за варианты изменений).
- Пример: Выбор новой CRM-системы силами кросс-функциональной команды.
- Механизм: Дает реальный контроль над процессом (Lines, 2004).
- Эффекты:
- ✅ Максимальная приверженность (Randel et al., 2019).
- ❌ Замедляет процесс, если мнений слишком много.
4. Подкрепляющие CMIs
Цель: Мотивировать через внешние стимулы.
D1. Вознаграждения (Rewards)
- Что это? Бонусы, премии за достижение целей изменений.
- Пример: Премия за успешный переход на удаленку.
- Механизм: Связывает изменения с личной выгодой (Shin et al., 2012).
- Эффекты:
- ✅ Краткосрочное повышение мотивации.
- ❌ Может подменить внутреннюю мотивацию внешней (Brandts et al., 2015).
D2. Постановка целей (Goal-Setting)
- Что это? Четкие KPI по изменениям (например, «100% сотрудников обучены за 3 месяца»).
- Пример: SMART-цели для внедрения ERP-системы.
- Механизм: Фокусирует усилия (Bjaalid et al., 2015).
- Эффекты:
- ✅ Упрощает оценку прогресса.
- ❌ Неясные цели вызывают стресс.
5. Социально-влияющие CMIs
Цель: Использовать групповую динамику.
E1. Ролевое моделирование (Role Modeling)
- Что это? Лидеры демонстрируют приверженность изменениям.
- Пример: CEO первым переходит на новый рабочий процесс.
- Механизм: Запускает социальное обучение (Birken et al., 2013).
- Эффекты:
- ✅ «Если начальник делает, значит, это важно».
- ❌ Лицемерие лидеров разрушает доверие.
E2. Обмен между коллегами (Peer Exchange)
- Что это? Платформы для обмена опытом (например, Communities of Practice).
- Пример: Чат для сотрудников, внедряющих новую CRM.
- Механизм: Создает социальные нормы (Sykes, 2015).
- Эффекты:
- ✅ Ускоряет адаптацию через неформальное обучение.
- ❌ Может распространять негативные настроения.
6. Принудительные CMIs
Цель: Добиться подчинения через давление.
F1. Принуждение (Coercion)
- Что это? Ультиматумы, угрозы санкций.
- Пример: «Кто не освоит систему за месяц — уволен».
- Механизм: Страх наказания (Yukl et al., 1993).
- Эффекты:
- ✅ Быстрое формальное соблюдение.
- ❌ Саботаж, текучесть кадров (Bouckenooghe, 2012).