Управление переменами — действенное мышление (Г.Минберг)

Иногда от коллег приходится слышать, что управление это и есть всегда осуществление изменений, поэтому нет смысла говорить о change management. Наиболее ярко, на мой взгляд, эту позицию объяснил Г.Минцбрег «обозвав» словосочетание остроумно-глупым. Но посвятив годы своей профессиональной деятельности развитию у менеджеров навыков управления, Генри изменил свое мнение об управлении изменениями. Тем интереснее с ним познакомиться… Уверен, что оно будет полезно начинающим практикам (разобраться в многообразии управленческих инструментов и дисциплин) и опытным теоретикам (как один из систематизирующих взглядов).

….посвятив годы своей профессиональной деятельности развитию у менеджеров навыков управления, Генри изменил свое мнение об управлении изменениями.

Управление изменениями, как обучающая дисциплина

Управление, как метадисциплина вбирала в себя знания разных научных областей (психология, экономика, социология, философия и др.) и разделялась на многие другие (кибернетика, менеджмент, теория организаций, стратегическое управление, реинжиниринг и пр.). В принципе «управление изменениями» согласно стандарту ACMP является дисциплиной, изучающей трудности реализации стратегических перемен и предлагающей принципы и набор инструментов для успешных трансформаций.

Получается, что каждая область окучивала присущие ей проблемы и способы их решения, а между ними оставалось пространство да и отсутствовала интеграция дисциплин.

При этом управление как наука и практика проходит свои исторические этапы, их понимание усложняется по мере изучения и повышения комплексности нашей жизни. Сложилось так, что первые управленческие концепции описывали управление и деятельность организаций в стабильных условиях, когда можно было планировать на годы, а основной задачей было добиться четкой исполнительности от подчиненных. Со временем рынок производителей стал уступать потребителям, количество компаний увеличилось, глобальные отношения и кризисы привели к необходимости быстро адаптироваться к меняющимся условиям. И если раньше руководителей учили сидя за партой решать аналитические кейсы, то теперь встал вопрос о том, как реализовать решения.

На сегодняшний день мы можем наблюдать (и программы обучения менеджеров, разрабатываемые Г.Минцбергом и школой бизнеса в которой он преподает), что управление изменениями это дисциплина:

• которую преподают в конце курса обучения руководителей, т.к. она объединяет прослушанные ранее модули об управлении организацией, бизнесом, людьми;
• которая направлена на обучение действовать, она объединяет аналитические и рефлексивные способности руководителей в преломлении к практике.

… если раньше руководителей учили сидя за партой решать аналитические кейсы, то теперь встал вопрос о том, как реализовать решения.

Ориентация на действия

В рамках управленческих дисциплин обычно учат разным типам мышления:

• аналитическое — решать задачи, кейсы с экономическими, организационными, бизнес проблемами. Руководитель помещает себя в центр принятия управленческих решений;
• рефлексивное — изучается личность, управление происходит самим собой;
• контекстное — исследуется среда, в которой находится компания, отдел. Управление происходит на стыке между областью подотчетной руководителю и внешней средой;
• коллективистское — предметом анализа становятся отношения, а управление осуществляется людьми.

Но задача руководителя суметь отойти от теоретических представлений, аналитических решений и ориентировать мышление на действие. Т.о. в рамках дисциплины «управление изменениями» происходит объединение знаний в области практики.

В управлении изменениями обычно принято выделять специальные роли, катализирующие изменения в организации. Так, лидер вдохновляет и ведет за собой, рискуя своим положением и авторитетом. Агенты перемен выступают проводниками. Спонсоры выделяют ресурсы и оказывают политическую поддержку. Такое разделение удобно при проведении больших перемен в организации. Но трансформации пронизывают компанию день за днем. Г.Минцберг вводит роль протагониста, сотрудника организации, стремящегося улучшать свою организацию, выступающего катализатором. А это может персонал на любой должности и в любой роли.

…суметь отойти от теоретических представлений, аналитических решений и ориентировать мышление на действие.

Обучение управлению изменениями

Каждый человек имеет уже сложившуюся картину о том, что такое перемены и как ими управляют. Эти теоретические субъективные знания в процессе деятельности сталкиваются с реальностью и не всегда корректируются. Поэтому важно разобраться в уже сформированных представлениях, разрушив имеющиеся стандартные стереотипы (например, изменения всегда хорошо, а консерватизм — плохо).

Можно выделить два типа перемен — масштабные и микроизменения. Управление ими имеет важные различия. Понимание этого критически важно для успешного проведения трансформации организации.

Масштабные инициируются сверху и навязываются подчиненным. Обычно они затрагивают бОльшую часть организации и связаны со стратегией развития компании, ее реструктуризацией.

Микроперемены предлагаются чаще всего средним менеджментом, и их успех зависит от способностей протоганиста начинать и реализовывать свой проект.

Обучение управлению изменениями представляет собой изменение руководителя, осуществляющего перемены.

Изменить себя

Традиционно руководители склонны задаваться вопросом «что необходимо сделать, чтобы изменить сотрудников, организацию». Но говоря об освоении навыков управления изменениями речь в первую очередь идет об изменении себя. Изначально подход к обучению управляющих изменениями Г.Минцберг и коллеги хотели назвать каталитическим, отмечая роль катализатора во влиянии на реагенты. Но отказались от этого, т.к. катализатор сам не меняется.

Задача преподавателей курса «Управление изменениями» перейти к активному обучению — не только описать что собой представляют перемены, обсудить это со слушателями, помочь им обменяться опытом, но главное содействовать в понимании своего личного стиля управления изменениями, выявлении тех взглядов и инструментов, которые оказываются ошибочными.

Как успешный протагонист руководитель формируется в самых разных жизненных обстоятельствах, а не только на работе. Так важно, чтобы человек уделял внимание своему физическому состоянию, ведь это прямо влияет на его поведение в организации. Чтение художественной литературы, посещение музеев и театров позволяют выйти за привычные рамки восприятия.