Готовность сотрудников к изменениям можно определить через два аспекта:
- степень удовлетворенности работника существующим состоянием дел в организации;
- воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
Матрица готовности, описанная О. Виханским и А.Наумовым
Доктор экономических наук, профессор, декан Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова Олег Самуилович Виханский и заместитель заведующего кафедрой менеджмента Высшей школы бизнеса МГУ Александр Иванович Наумов в учебнике «Менеджмент» описали готовность организации в виде матрицы:
Если работник удовлетворен существующей ситуацией, а риск изменений высокий — изменения становятся невозможны.
В условиях же, когда, сотрудники недовольны сложившимся положением дел, а риск их не пугает — организация имеет большой шанс на проведение удачных изменений.
Необходимо так же обратить внимание на то, что ожидание сотрудниками невозможного может на первом этапе подтолкнуть организацию к изменениям, но в будущем привести к печальным последствиям.
Практика использования матрицы В.Демьяненко
Описанная матрица хорошо себя зарекомендовала в работе. Только со временем она была адаптированна для лучшего запоминания и использования в консалтинговых проектах. Т.к. управление готовностью — это не разовое действия, а каждодневный процесс, то важно, чтобы агенты перемен пользовались матрицей постоянно. Участники обучающих мероприятий пришли к выводу, что лучше всего проводить ассоциацию с героями известной басни Крылова:
- щуки — сотрудники готовые броситься с головой в омут изменений;
- раки — персонал, стремящийся отползать назад, подальше от навязываемого будущего;
- лебеди — красавцы (ицы), которых нужно дополнительно заинтересовать.
В результате мы получаем определенный набор действий по управлению готовностью:
- количество щук определяет «завянут» ли инициативы или наберется критическая масса сотрудников для проведения изменений. Поэтому так важно уделить внимание мотивации лебедей;
- необходимо обучить щук заинтересовывать персонал компании;
- всех раков условно можно разбить на два типа: кто требует времени на то, чтобы принять изменения; кто является противником проводимых перемен. В соответствии с выделенными типа принимаются управленческие решения. Важно, чтобы количество раков не превратило инициативы в воз, который и поныне там.
Для лучшего понимания данной модели рассмотрите подход Э.Шейна, описывающий две силы, основанные на страхах.