Авторы подхода поднимают вопрос о неэффективности 
классического подхода к мотивации сотрудников с помощью финансовых стимулов. Основываясь на практическом опыте изменений во многих отраслях (в том числе , энергетика, финансовые услуги, здравоохранение , фармацевтика и розничная торговля ) предлагают лучший и менее дорогостоящий подход к удержанию ключевых сотрудников и активному вовлечению их в работу при слияниях, реструктуризации, реорганизации. На мой взгляд данный подход при разумном использовании может быть полезен при проведении любых изменений.
S.Cosack,M.Guthridge,E.Lawson акцентируют внимание на трех действиях по поддержанию самых талантливых сотрудников при проведении изменений.
1 . Найти «сокровищ».
Необходимо определить сотрудников организации, которых нельзя потерять во время изменений. Это должны быть работники с высоким потенциалом для успеха бизнеса и чьи навыки и социальные сети могут быть критическими. Поиск не должен ограничиваться только руководителями.
Обычно отбор происходит в несколько этапов:
- Составление исчерпывающего списка ключевых игроков (обычно от 30 до 45 процентов всех работников)
- Разбиение на группы (от 5 до 10 % работников) по двум критериям: что будет, если сотрудника исключить из бизнеса, учитывая направленность изменений и роль сотрудника в них; что сотрудник может сделать в существующем вопросе.
2 . Использовать индивидуальный подход.
Речь идет об адаптации подходов к сохранению сотрудников с учетом интересов конкретных работников. Опыт показывает, что при таком подходе финансовые затраты на сохранение ключевых сотрудников значительно уменьшаются, чем при традиционном, а вклад сотрудников увеличивается более чем на 30 %.
Для реализации подхода необходимо:
- Из ключевых сотрудников выделить группы со сходным менталитетом и страхами относительно изменений.
- Обсудить с группами сотрудников каким образом организация может повысить вероятность сохранения лиц в штате. Могут быть предложены самые различные стимулы (увеличение дохода, оказание помощи в поиске школы при переезде, консультирование по вопросам карьеры для своих супругов, альтернативные механизмы работы , чтобы сотрудники могли работать на дому и т.д).
- Рассмотреть с каждым ключевым сотрудником возможности его дальнейшей карьеры.
3 . Мотивация удержания— Меры по сохранению и привлечению нужных сотрудников должны включать сочетание финансовых и нефинансовых стимулы.
— Стимулы должны носить не разовый характер. Необходимо организовать обратную связь по потребностях сотрудников на всем пути изменения.
— Необходимо учитывать то, что при проведении изменений сотрудники хотят ясности. Задача руководителей помочь работника разобраться в неопределенности, характерной для организационных изменений.
— Финансовые стимулы должны: иметь целевое воздействие; часть выплат должна осуществляться после того, как измененная система стабильно заработает.
— Исследования 2009 года McKinsey Quarterly показывают, что похвала, внимание со стороны руководителей, возможность участия в значимых проектах зачастую являются более эффективным, чем финансовые стимулы.
В продолжение данной темы, познакомьтесь с методом «Лицом к лицу», позволяющему наиболее ценным сотрудникам (НЦС) реализовать перемены.