Определить проблемы можно по симптомам, которые разбиты 
в соответствии с предложенными тремя этапами управления изменениями.
Авторами предложены десять наиболее часто встречающихся проблем (пучков сил или факторов, препятствующих глубинным переменам). Но на практике некоторые из них могут и не встретиться, но при этом управляющие не застрахованы от других, неописанных в книге. Задача предложенного перечня помочь руководителям понять природу факторов, ограничивающих развитие организации.
I. Трудности начального этапа:
«■ «У нас нет времени на всю эту чепуху!» — проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий.
■ «Нам никто не помогает!» — проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов.
■ «Без всего этого мы можем обойтись!» («Нам это не нужно!») — проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса.
■ «У них слова расходятся с делами!» — проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен.
II. Проблемы устойчивости преобразований.«■ «Все это…» — проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия .
■ «Все это не работает!» — проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы.
■ «Мы на верном пути!»/«Они не понимают нас!» — проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен из инициативной группы вступают в конфликт с «неверующими» из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом.»
III. Время переустройства и переосмысления.
«■ «Кто отвечает за все это?» — из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти.
■ «Мы пытаемся изобрести велосипед!» — проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими.
■ «Куда, собственно, мы движемся?» («Чем мы здесь заняты?») — проблема стратегии и целей компании: нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность.»
Помочь установить связь между проблемами и своим опытом призваны следующие вопросы.
«1. Вижу ли я проблему в собственной ситуации? Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют? Многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.
2. Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой? Эти вопросы помогают сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи — это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.
3. Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу? Многие настроены на то, чтобы решать собственные проблемы в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает не нас одних. И мы добились бы куда больших успехов, если бы научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же «системы», либо с людьми, чьи интересы и способности дополняют наши собственные.
4. Какие действия будут эффективны при решении проблемы? Каких способностей нам не хватает? В сложных ситуациях наши действия нередко являются реакцией на сваливающиеся сверху обстоятельства, а не частью глубоко продуманной стратегии. Этот вопрос помогает стратегически спланировать наши действия на несколько лет вперед.
5. Как измерить собственный прогресс? Не бывает совершенных стратегий, поэтому нужно постоянно оценивать и контролировать ход преобразований. Но большинство людей, погружаясь в работу, перестают обращать внимание на то, что творится вокруг. Сосредоточившись на продвижении вперед, они теряют из виду последствия своих действий, особенно если это затрагивает периферийные сферы их жизни. Задачи, которые приходится решать для осуществления глубинных перемен, очень сложны, поэтому чрезвычайно важно сохранять открытость и видеть их с максимальной ясностью.