Эффективная работа с командами позволяет успешно справляться с непредвиденными проблемами, достигать нестандартных целей и управлять изменениями в организации. Новые теоретические знания о процессах командообразования мы апробируем на практике. Наиболее актуальными моделями и подходами делимся на страницах сайта, пополняя «Справочник по организационным командам«. Поэтому не могли пройти мимо свода знаний по управлению проектами PMBOK-6. Суть проектного подхода в том, что он формализует процессы управления проектом и, тем самым, позволяет уменьшить требования к компетенциям участников\исполнителей. Сделаем выжимку из свода знаний (в простонародье «стандарта»), выделив следующие разделы:
Команда проекта
Руководитель проекта
Развитие команды проекта
Основные документы, формализующие деятельность команды
Команда проекта
Процесс распределения ресурсов включает в себя в том числе персонал, имеющий необходимую квалификацию и опыт для исполнения согласованных действий (как правило, в составе команды проекта). Работа команды является критически важным фактором успеха проекта.
Под командой проекта (Project Team) понимается группа лиц, поддерживающих руководителя проекта в достижении целей. Участники команды проекта непосредственно заняты в операциях по управлению проектом.
В целях повышения гибкости и адаптивности свод знаний предлагает рассмотреть следующие варианты команд:
- самоорганизующиеся команды (их еще называют гетерогенными группами), работающие без централизованного контроля. В проектах, которые исполняют самоорганизующиеся команды, роль руководителя проекта (который может и не называться руководитель проекта) состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду и поддержку, и доверить ей исполнение работы. В состав успешных самоорганизующихся команд обычно входят не эксперты по предметным областям, а специалисты широкого профиля, которые постоянно приводят работу в соответствие с меняющейся средой и активно используют обратную связь.
- виртуальные команды/распределенные команды, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных местах. Их можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций.
Назначение команды фиксируется специальными документами, содержащими:
- информацию о членах команды распределении ролей и сфер ответственности между ними в рамках проекта;
- справочник команды проекта;
- имена членов команды, указанные в плане управления проектом.
Руководитель проекта
Основной ролью проекта является руководитель проекта (Project Manager), назначенный исполняющей организацией и отвечающий за достижение целей проекта. Он с помощью коммуникаций обеспечивает управление командой проекта, планирование и координацию.
Руководитель проекта не должен исполнять все роли в проекте. Он обязан уметь применять, как инструменты управления (техническое управление проектами, стратегическое управление и управление бизнесом), так и лидерства (оказывать влияние, строить отношения, фокусироваться на видении, быть позитивным).
К компетенциям Project Manager предъявляются большие требования относительно построения межличностных отношений. Руководитель проекта должен уделять особое внимание своему эмоциональному интеллекту (способности воспринимать, оценивать и управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей, а также коллективными эмоциями групп людей).
Управления участниками команды включают в себя в том числе:
- управление конфликтами;
- фасилитацию (призвана обеспечить результативное участие, достижение общего понимания, рассмотрение всех высказанных соображений, а также общее согласие с заключениями или результатами в рамках установленного в проекте процесса принятия решений);
- управление совещаниями (призвано обеспечить надлежащую организацию и проведение многочисленных совещаний, которые необходимы для разработки, унификации и согласования плана управления проектом);
- активное слушание (помогает сократить число недоразумений и улучшить коммуникацию и обмен знаниями);
- налаживание связей (позволяет устанавливать необходимые неформальные связи и отношения в среде заинтересованных сторон проекта и создает условия для обмена явными и неявными знаниями);
- политическая осведомленность (помогает руководителю проекта планировать коммуникации, исходя из условий среды проекта, а также политического
окружения организации).
Высокие эффективность и результативность работы команды могут быть достигнуты благодаря следующим особенностям поведения:
- использование открытых и результативных коммуникаций,
- создание благоприятных возможностей укрепления команды,
- укрепление доверия между членами команды,
- конструктивное управление конфликтами,
- содействие коллективному решению проблем,
- содействие коллективному принятию решений.
Развитие команды проекта
Развитие команды проекта — это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей среды команды для улучшения исполнения проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта.
Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:
- повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставленных результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;
- повышение чувства доверия и единодушия среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы;
создание динамичной, сплоченной и коллективной рабочей культуры в команде для: (1) повышения индивидуальной и командной производительности, командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды; - наделение команды полномочиями для принятия решений и ответственности за предложенные решения в целях повышения производительности команды, чтобы добиться большей эффективности и результативности работы.
Согласно своду знаний на развитие команды оказывают влияние политики в области управления человеческими ресурсами, связанные с наймом и увольнением, оценкой эффективности работы сотрудников, документальным оформлением развития и обучения, а также признанием заслуг и вознаграждениями; навыки, компетенции и специальные знания членов команды; географическое распределение мест нахождения членов команды.
Чтобы команда успешно развивалась, важно хорошо представлять себе динамику этого процесса. В качестве моделей, описывающих процесс развития команды предлагается «лестница Такмена» (Tuckman ladder), описывающая пять этапов жизненного цикла команды в рамках проекта:
- Формирование. На данной стадии члены команды собираются вместе и знакомятся с проектом и своими формальными ролями и сферами ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.
- Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество или не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной.
- Нормализация. На данной стадии члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу.
- Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы.
- Завершение. На данной стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после завершения поставляемых результатов или в рамках процесса закрытия проекта или фазы.
Обычно эти стадии идут в определенном порядке, но нередко команда может «застрять» на определенной стадии или «скатиться» на более низкую. В проектах, члены команд которых ранее работали вместе, определенные стадии могут быть пропущены. Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды.
Для командных компетенций важно развивать у ее участников навыки межличностных отношений:
- управление конфликтами;
- влияние (состоит в умении собирать релевантную и критически важную информацию для решения значимых проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия);
- мотивация (создание возможностей для участия в принятии решений и поощрении их самостоятельной работы);
- переговоры;
- укрепление команды (состоит в операциях, которые улучшают социальные отношения и формируют атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в команде.
Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных выездных профессионально модерируемых мероприятий с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды — помочь отдельным ее членам результативно работать друг с другом.
Основные документы, формализующие деятельность команды
Устав команды.
Это документ, который устанавливает ценности, соглашения и рабочие руководящие принципы для команды. Он четко определяет ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта.
Устав команды может включать:
- ценности команды,
- руководящие указания в области коммуникаций,
- критерии и процесс принятия решений,
- процесс урегулирования конфликтов,
- руководящие указания по проведению совещаний,
- соглашения команды.
Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимание и увеличивает продуктивность. Обсуждение таких сфер, как кодекс делового поведения, коммуникации, принятие решений и соблюдение норм поведения дает возможность членам команды выявить ценности, имеющие важное значение в общении друг с другом.
Устав команды лучше всего работает, когда сама команда занимается его разработкой или, по крайней мере, имеет возможность участвовать в ней. Все члены команды проекта несут совместную ответственность за обеспечение того, чтобы все зафиксированные в уставе команды правила неукоснительно исполнялись. Устав команды может периодически пересматриваться и обновляться для обеспечения правильного понимания основных правил команды, а также для проведения ориентации и интеграции новых членов команды.
Сферы ответственности
Сферы ответственности членов команды описываются в документах, которые могут называться «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». В них определяются:
- Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Как мы видим, в своде знаний, в отличие от традиционных подходов к управлению командами, роль идентична выполняемой функции.
- Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности.
- Ответственность. Назначенные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
- Компетентность. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой.
Оценка эффективности и результативности деятельности команды
Результативные стратегии и действия по развитию команды должны повышать эффективность и результативность команды, что, в свою очередь, способствует достижению целей проекта. После того как выполнены действия по развитию команды проекта (например обучение, укрепление команды и совместное расположение) или пройден очередной этап, команда управления проектом может давать формальные или неформальные оценки эффективности и результативности работы команды проекта.
Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели:
- улучшение навыков отдельных лиц, позволяющих им более результативно выполнять порученные задания;
- совершенствование компетенций, помогающих членам команды лучше работать как единой команде;
- сокращение текучести кадров;
- повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом.
В результате проведения оценки общей эффективности и результативности команда управления проектом может выявить необходимость:
- проведения специального обучения, коучинга, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения работы;
- выполнения действий по решению проблем, изменению коммуникаций, рассмотрению конфликтов и улучшению командного взаимодействия;
- определения требуемых ресурсов, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки.
Уроки, извлеченные на более ранних стадиях проекта в отношении развития команды, могут применяться на его более поздних стадиях с целью улучшения ее работы. На основании регулярных оценок эффективности и результативности команды проекта создается реестр извлеченных уроков.
Реестр извлеченных уроков может содержать категорию и описание ситуации, сведения о влиянии, рекомендациях и предложенных мерах, связанных с определенной ситуацией? описание трудностей, проблем, реализованных рисков и возможностей или, по мере целесообразности, другие сведения.
Знания могут быть оформлены с помощью видеозаписей, фотографий, аудиозаписей или любых иных подходящих средств, обеспечивающих эффективность зарегистрированных уроков.
В конце проекта или фазы информация передается в актив процессов организации, называемый репозиторием извлеченных уроков.
Планирование развития компетенций команды
Расписание проекта — модель расписания, представляющая взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя модель расписания проекта может быть представлена в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление.
Расписание проекта определяет как и когда следует обеспечить обучение команды проекта и развитие компетенций, необходимых на разных фазах. Оно определяет потребность долгосрочного планирования развития команды с учетом вариаций, если таковые имеются, в ходе исполнения проекта.
Календари ресурсов определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды. Они также помогают представить наглядно информацию о доступности команды на всем протяжении проекта.