Идея Knoster
Идею данной схемы Tim Knoster представил на конференции The Association for the Severely Handicapped (TASH) в июне 1991 года. С тех пор она получила самые разнообразные наглядные представления. Одно из них представлено выше.
Диаграмма описывает пять элементов, необходимых для проведения изменений с большой вероятностью успеха [1]. Специалисты, которые используют ее в работе, выделяют следующие направления:
- В качестве инструмента планирования для создания изменений
- В качестве диагностического инструмента , чтобы исправить проблемы
Вышеприведенную модель предлагается использовать для работы коалиции, созданной с целью проведения перемен в организации. У сотрудников складывается общий язык относительно управления сложными изменениями.
Если у вас есть все пять факторов, то, скорее всего, изменения окажутся результативными. Но, если один из компонентов будет упущен, вероятность изменения будет отличаться от желаемой.
- Если у вас есть навыки, стимулы, ресурсы и план действий, но у вас нет видения — вы столкнетесь с путаницей, потому что не будет направляющей силы.
- Если у вас есть видение, стимулы, ресурсы и план действий, но необходимые навыки недостаточны (например, общение, публичные выступления, политическая деятельность) — вы посеете беспокойство среди членов коалиции.
- Если у вас есть видение, навыки, ресурсы и план действий, но не учитываются стимулы (вознаграждения, признание, празднования), которые привлекают внимание ключевых участников организации — вы можете иметь изменения, но это будет происходить медленно.
- Если у вас есть видение, навыки, стимулы и план действий, но не достаточно ресурсов (деньги, время, оборудование), вы будете разочарованы, ведь ваш замечательный план окажется не реализуемым.
- Если у вас есть видение, навыки, стимулы и ресурсы, но нет плана действий, который координирует работу персонала — у вас будет много ложных запусков перемен.
Критический взгляд на инфографику
Данные факторы спокойно можно отнести к управлению любой областью, для любой цели, касаемо систем, в которых существуют люди. Отлично подойдет к управлению проектами и т.д. Но что в данной матрице относится конкретно к изменениям организации?
…. почему это управление именно изменениями, а например не текущей деятельностью? Единственно, что можно отнести к изменениями это «видение», но и в текущей деятельности цель может не иметь четких критериев (например, при усовершенствовании нового товара можно желаемый результат представить в виде образа), а при трансформации можно и четкую цель поставить, а не видение.
… это управление сверху-вниз (хоть текущей деятельностью, хоть переменами) путем постановки цели и ее декомпозиции (возможно MBO, KPI) и т.д. Но ведь возможно управлять и снизу-вверх (тот же agile,OKR и пр.), или в модели У.Бриджеса управление переходом, где первый этап это отказ от прошлого [2], т.к. в в условиях неопределенности с формулированием будущего может быть сложно. И тогда предложенная матрица «управления комплексными изменениями» не подходит, потому что она предусматривает только управление сверху-вниз.
К принятым в change management терминам из используемых в инфографике можно отнести «сопротивление». Но оно возникнет не только в отсутствие стимулов, но и если не будет видения или навыков, или ресурсов, или планов.
В представленной инфографике скрывается формула. Поэтому советую вам познакомиться с другими математическими представлениями управления переменами [5].
На мой взгляд эта супернаглядная «штука» полезна для развития компетенций по управлению [3]. На нее можно положиться при использовании метода CoachingOurselves [4].
Особо хочется сказать большое спасибо Sylvia Duckworth за такой эмоциональный sketchnotes (познакомьтесь с другими ее работами).
- Какова статистика управления изменениями
- Управление переходом или непрерывные изменения (У.Бриджес)
- Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?
- CoachingOurselves (развиваем себя)
- Какова формула перемен