Субъект изменений
Рассуждая о том, как происходят в организации изменениями, выгодны ли они, правильным ли способом осуществляются, важно не упустить один момент — существуют ли те, кто ими управляют. Утверждение о том, что управление изменениями без управляющего невозможно, звучит банально. Но всегда ли мы учитываем это?!
Управлении изменениями исходит из того, что будущее не только неизвестно, но и не предопределено. И то каким оно будет зависит в том числе от управляющего изменениями. Он словно герой былинной сказки стоит на перекрестке, выбирая направление («направо пойдёшь – коня потеряешь, себя спасёшь; налево пойдёшь – себя потеряешь, коня спасёшь; прямо пойдёшь – и себя и коня потеряешь»). В этой ситуации, стоящий на распутье, может проявить активность или занять пассивную позицию, смириться с происходящим или нет.
Мы постоянно сталкиваемся с трудностями, оказавшись в не устраивающей нас ситуации. У этих трудностей есть множество причин, которые можно разделить на три категории:
- Вызванные происходящими изменениями (ЕСТЬ). Например, с рынка ушел поставщик в связи с чем устарели некоторые раннее эффективные бизнес-процессы или износилась техника и возникла потребность в приобретении нового оборудования.
- Связанные с нашими желаниями и мечтами (ХОЧУ). Собственник хочет, чтобы компания занималась производством и продажей перепелиных яиц, несмотря на то, что маркетологи убеждают в падении спроса на этот товар.
- В результате того, что мы чему-то научились и открываются новые возможности (МОГУ). Руководитель отучился на бизнес-курсах и …
То насколько людей устраивает сложившееся положение дел и показывает, заинтересованы ли в переменах. Процесс проявления заинтересованности наглядно представляют гештальт-консультанты в виде цикла контакта/взаимодействия.
Вначале появляется ощущение несогласия с обстоятельствами, потом происходит осознание (процесс выделения из общего (фона) частностей (фигуры/гештальта — например, признание некоей организационной проблемы как важной). До тех пор, пока мы не придаем значения, не обращаем внимание, закрываем глаза на какую-то проблему — не начнется ее решение. А выделив ее в потоке общих дел, мы находим время для работы с ней. На этапе действия как раз и происходит увязка выделившейся энергии с навыками. Когда усилия направляются на столкновение с действительностью, выделенной в качестве фигуры, происходит контакт/взаимодествие с проблемой. После того, как она разрешена, изменение успешно произведено происходит отвлечение внимание.
Для существования и развития компании необходимо, чтобы возникающие в деятельности организации проблемы были разрешены. Получается, что изменение может происходить в двух направлениях одновременно: разрешение серьезной проблемы включает перемены; навык справляться с новой проблемой является изменением. Но описанный цикл взаимодействия нередко прерывается, внимание к задуманным изменениям отвлекает оперативная деятельность и другие важные задачи.
В рамках организации разрешении трудностей относится не столько к отдельному человеку, сколько к навыкам взаимной работы. С ростом числа сотрудников, количество вступающих во взаимодействие с неполадками в компании возрастает. Встает вопрос о том, как объединить действия (что наглядно показанное на рисунке).
Ответ на этот вопрос раскрыт в разделе, посвященном координации усилий. Но сейчас нам важно понять, что если мы говорим об управлении изменениями — значит должен быть управляющий (субъект), уделяющий внимание преобразованиям организации, кто заинтересован в ее изменении. И этот субъект далеко не один человек.
Бессубъектность
Отсутствие управляющих изменениями или формальное, декларируемое назначение их называют бессубъектностью. Вспомните какое количество начинаний в вашей организации было и какому числу из них уделялось достойное внимание. Неудачи таких перемен списывают на сопротивление персонала, но основной причиной является бессубъектность управляющих.
В.Е.Лепский выделяет следующие симптомы болезни под названием «бессубъектность» (отсутствие управляющего):
- блокировка рефлексии (переоценки собственных действий, ценностей и т.д.);
- неспособность адекватно воспринять и оценить сложившуюся ситуацию, подняться на ней;
- отсутствует самоопределение и самоидентификация;
- отсутствие смелых, хорошо обдуманных «прорывных» идей;
- неготовность умело взаимодействовать с другими субъектами.
В рамках управления организационными изменениями не рассматриваются психические травмы и прочие явления, которые требуют вмешательства специалистов с медицинским образованием. Поэтому мы касаемся вопросов за рамками психического и физического здоровья.
Активная позиция, превращающего человека в управляющего изменениями может определяться разными характеристиками. Одна из популярнейших моделей преобразований Э.Шейна основана на силе страха выживания.
По его мнению, изменения в организации являются следствием борьбы двух сил:
- Страх 1: тревога перед обучением — удастся ли справиться, не повредит ли, насколько новые требования расходятся со старыми представлениями. Этот страх обычно называют сопротивлением изменениями.
- Страх 2: тревога, связанная с выживанием — чувство стыда, боязни и вина относительно того, что произойдет, если не меняться.
Понимание взаимосвязи двух рассмотренных сил, дает возможность управлять изменениями. Согласно «полю сил» К.Левина нужно:
- Понижать страх перед обучением;
- Усиливать страх, рождаемый потребностью в выживании.
Но Э.Шейн считает, что лучше уменьшать индивидуальную тревогу обучения, чем увеличивать страх выживания отдельного человека или коллектива. Необходимость изменений и так рождает в людях беспокойство. Если его усиливать, навязывая необходимость изменить идентичность, возрастает работа защитных функций. На практике это может быть связано с тем, что руководителю необходимо принимать решения, требующие «наступить себе на горло», отказаться от личных ценностей.
О.С.Виханский и А.И. Наумов обращают внимание на удовлетворенность ситуацией и риски в связи с изменениями.
Если управляющий удовлетворен существующей ситуацией, а риск изменений высокий — изменения становятся невозможны. В условиях же, когда, сотрудник недоволен сложившимся положением дел, а риск его не пугает — организация имеет большой шанс на проведение удачных изменений.
Поскольку управляющий изменениями является живой системой, то кроме рассмотренных моментов на уровень его субъектности будет влиять физическое здоровье и уровень энергии. В последнее десятилетие ряд авторов изучают данный аспект бессубъектности. Например, Г.Минцберг прямо пишет «чтобы устанавливать связи, вводить изменения и поддерживать стабильность, необходим высокий уровень энергии.»
Для нас же важно понять, что бессубъектность не является данностью и ею можно управлять.
Выбор уровня субъектности
Управление — это всегда дополнительные затраты. Вложение времени, ресурсов в управление организацией призваны повысить результативность и эффективность. Поэтому перед руководителем стоит вопрос о том насколько окупятся усилия, затраченные на управление. Процесс принятия решения может происходить интуитивно и тогда бессубъектность окажется за рамками внимания. Но существует аналитический инструмент для выбора стратегии вовлеченности субъекта.
Руководитель (субъект управления) не имеет возможности быть «затычкой любой бочке» (контролировать решение всех задач в организации). К тому же не всегда понятно насколько поставленная цель является однозначно правильной. В связи с этим субъект управления выбирает стратегию относительно собственной вовлеченности в процесс постановки и решения задачи. Можно выделить следующие четыре стратегии управления:
- Влипание. В этом случае уделяется много времени управлению, важность достижения цели превышает большинство других задач. Можно сказать, что у руководителя не остается выбора и он вынужден лично заниматься проблемой. В управление вкладываются ресурсы и сила инерции подталкивает заниматься проблемой.
- Главное начать. Перед руководителем стоит задача сдвинуть решение «с мертвой точки», указать направление, выделить ресурсы, помочь в формулировании цели и начать действовать коллективу.
- Естественный отбор. Процесс достижения цели происходит в результате внутренних противоречий в организации. Руководитель оставляет его на откуп «естественным» событиям, не вмешиваясь в их ход (возможно кто-то из подчиненных подхватит идею и выступит субъектом). И только в том случае, когда возникнет положительный результат, доказывающий полезность — руководитель поддержит его.
- Отказ от изменения. Бывают случае, когда «шкурка не стоит выделки», поэтому отказ от изменения, запрет его — оказывается наиболее разумным выбором.
Бессубъектные типы
Бессубъектность не так легко определить. Ее нередко пытаются спрятать. В этом случае человек позиционирует себя приверженцем изменений, а по факту им не является или даже мешает. Существует множество причин, по которым сотрудники (в том числе первые лица организации) позиционируют себя сторонниками. Они получают вторичные выгоды — выглядят прогрессивными, имитируют активную деятельность, обосновывают бездействие сложностью, формируют лояльное отношение к себе вышестоящих и пр.
Случается так, что руководитель обращается по вопросам изменений к консультанту, но при этом проявляет бессубъектность. С.В.Ковалев предложил разделить клиентов на три типа. Ее можно адаптировать для тех случаев, когда кто-то выступает ратующим за перемены.
Для того чтобы определить, с каким типом общаешься или к какому сам относишься, бывает достаточно задать вопрос: что делаете для решения проблемы? Неориентированные на изменения люди в ответ начинают рассказывать о трудностях и пытаются вести пространные разговоры. В зависимости от жизненной позиции люди отвечают по-разному. Оптимисты действуют по принципу — кто хочет решить проблему ищет способы, кто не готов ее решать — находит причины. Пессимисты рассуждают прямо противоположно — они перечислят множество рисков, связанных с изменениями, приведут перечень непреодолимых трудностей. Но будучи агентами изменений они это говорят с целью преодоления, уменьшения опасностей на пути к цели. Поэтому лучше придерживаться правила «по делам их узнаете их» (Евангелие от Матфея).
Доминирующая потребность/цель
На практике бессубъекность можно наблюдать, когда люди инициирующие в организации процесс изменений, являющиеся владельцами ресурсов и принимающими решения недостаточно уделяют внимания преобразованию (в процентном отношении все другие и особенно оперативные задачи занимают львиную долю времени), проводят совещания касаемо изменений по остаточному принципу (когда все остальные срочные и важные дела сделаны) и т.д.
Количество задач, стоящих перед организацией, проблем, решаемых руководителями столь велико, что постоянно необходимо решать вопрос перераспределения ресурсов (материальных, человеческих, временных). В большинстве случаев управляя изменениями руководитель действует в условиях ограниченных ресурсов. С учетом этого важно выделить доминирующую потребность или цель, т.е. то, на что в первую очередь затрачиваются ресурсы. Основные усилия будут затрачиваться на достижение доминирующей потребности.
В первом столбце необходимо перечислить основные заявленные в организации цели. Во втором, количество ресурсов (материальных, кадровых, временных), выделяемых на достижение цели. Потом просчитайте долю, выделяемых ресурсов по каждой цели и впишите ее в третьем столбце. Теперь, опираясь на долю и ваше представление о происходящих в организациях событиях оцените важность каждой цели.
Изменение уровня субъектности в процессе преобразований.
На протяжении процесса управления изменениями уровень субъектности управляющих является не постоянным. Jay Marshall и Daryl R. Conner провели исследование, которое показывает, что даже люди, испытывающие положительное отношение к переменам, сопротивляются им. Связано это с тем, что первоначально люди испытывают неосведомленный оптимизм, который в дальнейшем сталкивается с трудностями, ведущими к осведомленному пессимизму. На этом этапе возможен отказ от изменений. Но если появляется обнадеживающие признаки, осведомленность в том, как осуществить изменение – они будут способствовать его реализации.
Зная описанную закономерность в моменты слабости, управляющие изменениями должны понимать, что это может быть естественной закономерностью.
Защитные механизмы
Крис Аргирис обратил внимание на интереснейший парадокс: успешные люди (ключевые сотрудники организации) очень трудно меняются, при этом от них зависят адаптивные свойства организации и они же ратуют за изменения. Этот вывод сделан на основе научных исследований в области управления изменениями. Поскольку описанное противоречие присуще всем организациям, рассмотрим его подробнее.
Предыдущий успех отдельного руководителя и организации в целом дает уверенность в том, что познана «формула благополучия», что всё делается правильно. В большинстве случаев действия мы совершаем по привычке, как само собой разумеющиеся, то есть каждый человек имеет множество программ поведения, которые он выработал со временем, признал правильными и использует их, даже не осознавая. Высокообразованных, успешных сотрудников предыдущий опыт или полученное дорогое образование научило «однозначно» правильным методам решения проблем. Когда же они оказываются в ситуации неудачи — занимают оборонительную позицию, так как утратили навык менять методы и оперативно «научаться».
При этом мир, ситуация динамичны, что требует новых навыков и привычек. Поскольку профессионал всегда стремится быть лучшим, то, столкнувшись с неудачей, он испытывает упадок духа. Неудача же, замеченная другими, обостряет механизмы защиты. В результате человек уходит в себя, отчаяние нарастает лавинообразно. В этом случае объективный взгляд становится невозможным, а усилия тратятся на оправдание собственного поведения…
Такое поведение Э. Фромм охарактеризовал, как «быть и казаться»: «провозглашаемые теории» правильного поведения (что человек говорит) отличаются от «применяемых теорий» (реального поведения человека). Таким образом, существует непоследовательность между декларируемыми ценностями, стратегиями и т.д. и реальными действиями человека. Carolyn Aiken и Scott Keller называют подобные ошибки иррациональными, т.е. находящимися обычно за рамками логических рассуждений руководителей. Например, некоторые менеджеры считают, что, если они интересуются мнением подчиненных, это позволяет им принимать более взвешенные решения. К сожалению, описанное убеждение неоднозначно. Ведь подчиненные, ощущая моральное давление, могут говорить то, что босс хочет услышать.
Исследования показали, что успешные люди, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости, ощущения собственной некомпетентности, строят свое поведение на следующих убеждениях: только я должен себя контролировать; нужно всегда побеждать, никто не должен знать о поражениях; никто не должен видеть мои негативные эмоции; нужно оценивать свое поведение на предмет того, позволяет ли оно достигнуть моих целей. Такое отношение в сочетании с провозглашаемыми декларациями приводит к защитному поведению и побуждает:
- бояться собственных ошибок;
- испытывать страх перед самой этой боязнью;
- сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение;
- избегать независимой оценки.
В результате этого состоявшиеся люди отказываются признавать сопротивление изменениям со своей стороны. Отказ от осмысления собственных действий легко объясняется руководителями тем, что «мы решаем реальные проблемы и нам некогда заниматься выяснением отношений, копанием в себе».
Организации, старающиеся научиться оперативно адаптироваться, совершают две ошибки:
— Пытаются решать проблемы, а не учиться адаптироваться. Поэтому сотрудники концентрируются на исправление ошибок во внешней среде. Не допускается мысль, что способ определения и решения задач может быть ошибочным и нужно критически оценить свое собственное поведение.
— Считают, что главное — это создать мотивацию у сотрудников и они будут учиться автоматически. Поэтому организации делают упор на создание условий для научения (меняют структуры, компенсационные программы, системы оценки труда, формализуют бизнес-процессы и т.д.). При этом упускается мышление сотрудников (правила, программ, которыми пользуются сотрудники для планирования и осуществления действий), не происходит изменение мышления. Одним из таких правил является защитная реакция, блокирующая научение даже при сильной внешней заинтересованности.
Чтобы разрешить эту дилемму, необходимо при организации программ научения заострять внимание сотрудников на их видении собственного образа мышления и действий и постараться перестроить их отношение к самим себе. Но, как мы увидели раньше, профессионалы не склонны к анализу собственного поведения. Преодолеть этот барьер можно учитывая следующие их сильно выраженные склонности:
— Стремление добиться высоких результатов
— Зависимость самоуважения от эффективности работы
В этом случае задачами консультантов или руководителя являются:
— Развитие в сотрудниках умения определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия.
— Акцентирование внимания на разнице между бессознательно планируемым и декларируемым
— Научиться выяснять каким образом сотрудники создают защитные механизмы и это усугубляет проблемы организации.
— Удивительно эффективным способом преодоление защитных механизмов сотрудников, считающих себя успешными — предложить сделать доклад, поделиться своим опытом.
Чтобы научить организацию мыслить эффективно нужно:
— Обратить внимание сотрудников и в первую очередь руководителей на существование защитного механизма поведения. Осведомленность об этом мотивирует обучение. Изменение моделей мышления должно начинаться наверху иерархической власти организации, в противном случае руководители будут отметать инициативы снизу. Если руководители не понимают, что им присуще защитное мышление — любые изменения будут просто фикцией.
— Критически анализировать проблемы, что позволит понять контрпродуктивность оборонительного мышления, и изменить собственные используемые программы одиночного цикла обучения.
При этом нужно учитывать, что обучение новым навыкам мышления (изменение мышления) происходит быстрее , если:
— теория связана с практическими проблемами организации
— Производится коллективный анализ проблемного реального случая.
Управление изменениями, научением — это не выбор правильного отношения или мотивации, это возможность изменить мнение сотрудников об их поведении. Поэтому при реализации изменений необходимо концентрировать внимание на проблеме представления сотрудников о собственном поведении.
Наши мыслительные привычки, так сильно укореняются, что для их изменений требуется немало усилий. Научение новому поведению сотрудников займет немалого времени и произойдет не за один день. И понимание закономерностей работы защитных механизмов — это первый шаг, который способен развитие организации столкнуть с мертвой точки. А на следующих шагах потребуется использование новых навыков на множестве практических дел.
Несмотря на то, что последний абзац наводит облако пессимизма, практичности ради, необходимо отметить, что изменение мыслительных и поведенческих процессов первых руководителей значительно ускоряют изменение организации. Рыба меняется, как в плохую так и лучшую сторону с головы. Поэтому руководитель, отправляясь в бизнес-плавание по морю динамичного рынка, должен знать о защитных механизмах своего мышления.
Субъект изменений и решение
Управляющие изменениями являются людьми, а не роботами по принятию взвешенных решений. Их поведения зависит от личностных особенностей, опыта управления и т.д. М.Бришан вместе с коллегами исследовал поведения руководителей, отвечающих за стратегические изменения. Опросив 350 стратегов из 25 отраслей в разных уголках земного шара, авторы выделили пять ролей: архитектор, основывающий деятельность на анализе; мобилизатор, агитирующий к действию; провидец, определяющий возможности организации; инспектор, следящий за исполнением стратегии; портфельные управленцы, акцентирующими внимание на слияниях и поглощениях. В результате были сделаны следующие выводы:
- стратеги отдают предпочтение какой-то одной роли, в которой они уже имели опыт, которая им больше близка;
- вне зависимости от полезности роли для решения конкретных задач организации, стратеги по-возможности стараются использовать близкую им роль;
- исполняя близкую стратегам роль, они до четырех раз более эффективны, чем в несвойственной им роли.
Наблюдения М.Розина за поведением руководителей показывают, что в случае, когда они пытаются реализовывать решения, применять инструменты управления, которые им неблизки, возникает не осознаваемое сопротивление изменениям. Получается, уровень субъектности стремится к нулю в тех случаях, когда:
- в организации пытаются внедрять инструменты управления неблизкие руководству, чуждые управленческой культуре организации;
- для изменения организации используют подходы, чуждые управляющим переменам.