В современном мире программы проведения улучшений в организациях являются одним из самых действенных способов победить в конкурентной борьбе. Но таковые не только трудноосуществимы, они еще несут и большие риски для организации (потери ключевых сотрудников, временного падения эффективности, смерти и др.). Успех преобразований зависит от того, сумеет ли руководство компании убедить сотрудников (а иногда это сотни и тысячи людей) изменить принятые способы работы. Для решения подобных проблем рассмотрим наглядный и несложный в изучении, но эффективный на практике подход, включающий три основные стадии:
- Определение уровня сложности предстоящий преобразований.
- Создание условий для проведения успешных изменений.
- Учет и избегание возможных ошибок.
Перед началом проведения изменений необходимо понять, 
какого уровня сложности преобразования предстоят. Это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы, и направить их на решение наиболее важных задач. Для этого в 2003 году E. Lawson и C. Price предложили следующую типизацию организационных изменений:
- Простой уровень — для достижения поставленных целей нет необходимости вносить изменения в работу сотрудников. К этому уровню может относиться продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств.
- Средний уровень — когда требуется скорректировать практику работы сотрудников. В этом случае речь может идти об оптимизации процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются какого-то одного направления улучшений.
- Глубокий уровень — касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов.
Изменение мышления сотрудников очень сложная задача для управляющих изменениями. Прежде чем начинать ее решать необходимо убедиться, что исчерпаны все другие возможности для достижения стоящих перед организацией целей. В этом должна помочь предложенная выше типизация предстоящего масштаба изменений.
Встречаются такие руководители, которые стремятся перестраховаться, загружая избыточной работой подчиненных. А однажды довелось столкнуться с ситуацией, характеризуемой, как «горе от ума». Руководитель отдела по работе с клиентами принял решение на регулярной основе проводить анализ отношений с клиентами. Подчиненные откликнулись на эту идею. Но их босс потребовал описания бизнес-процессов в нотации IDEF3. Сотрудники ранее не имели подобного опыта, а так, как не видели смысла в предложенной формализации процессов, начали сопротивляться — сперва обучению, а затем и первоначальной идее. Руководитель возмущался такому поведению подчиненных. Хотя полученные в результате недавнего посещения им бизнес-курсов знания по управлению процессами были избыточными для желаемого изменения.
В том случае, когда достигнуто понимание — грядущие преобразования относятся к самому глубокому уровню, следует учесть четыре условия эффективных изменений через способы мышления сотрудников.
• Убедительная история причин и следствий изменений. Сотрудники необходимо увидеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации должно предложить убедительную легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и найти свою роль в происходящих событиях.
• Усиление механизмов изменений. Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации. Это позволит направлять работников в желаемое русло.
• Способность к новому поведению. Сотрудники должны иметь необходимые навыки. В случае их отсутствия, организации необходимо помочь работникам в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом.
• Роль моделирования нового поведения. Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным способом.
Каждое из условий выглядит независимым и создается соблазн реализовать только те, которые получается. Но когда речь идет о глубоком уровне изменений, необходимо соблюдение всех четырех условий. Приведу пример из практики изменений на постсоветском пространстве.
Ситуация такая: торговая компания серьезно отнесшаяся к необходимости повышать клиентоориентированность; собственники, подымавшие компанию «с нуля», нацелены на внимательное отношение к желаниям клиентов; организация провела ряд тренингов для приобретения соответствующих навыков; создана система оценки отношений продавцов с клиентами и ритуалы восхваления лучших. Но спустя несколько месяцев аудит проведенных изменений показал, что персонал по-прежнему не клиентоориентирован, а разработанные системы превратились в условность. Казалось бы, соблюдены все условия, тогда в чем проблема?
С тех пор, как организация стала большой, собственники находятся в разъездах, уделяют внимание в основном стратегическим вопросам и не могут служить для персонала примером. Оперативная власть находится «в руках» бюрократов, администрирующих деятельность компании. Несмотря на то, что в организации разработаны правила поддержки клиентоориентированного поведения, руководство на местах своими негласными приоритетами подталкивает сотрудников к выполнению формальной стороны (предоставления вовремя отчетов, выполнения норм любыми способами и т.д.). Заложенные программой изменений правила превратились в фикцию и говорить об исполнении четырех условий не приходится.
И здесь встает вопрос о подвохах, которые таит в себе предложенный метод, о вероятных ошибках, которые следует избежать. Carolyn Aiken и Scott Keller обратили внимание на подобные случаи и пришли к выводу, что менеджеры подходят слишком рационально к исполнению четырех условий, при этом невербальные сообщения, распределение времени и сил остаются за бортом внимания. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений. И практика свидетельствует о том, что организации частенько попадают в них.
1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения: то, что мотивирует меня — мотивирует большинство сотрудников.
Danah Zohar утверждает, что сотрудников организаций в равной степени мотивирует пять способов влияния (факторов): на людей, общество; на клиентов; на организацию и акционеров; на рабочий коллектив ; на себя лично (зарплата, развитие, карьера). Исходя из этого наблюдения убедительная история изменений должна охватывать возможность влияния сотрудников на все пять факторов.
Рассмотрим программу сокращения расходов в большой финансовой организации. В ее составлении принимают участие вовлеченные в процесс изменения сотрудники, что позволяет избежать сопротивления на начальном этапе. В историю причин и следствий грядущих изменений включаются элементы, связанные с обществом (возможность доступного жилья), компанией (расходы должны расти медленнее доходов), подразделений (больше делегирования полномочий), сотрудников (плавающий график работы). За год программа позволяет увеличить эффективность на 10 %.
2. Руководители спускают вниз готовую историю изменений.
Рационально мыслящие менеджеры считают, что если они знают ответ — следует просто сообщить его подчиненным и незачем тратить время на дискуссии и открытие подчиненными «прописных истин». Но когда люди вложили усилия в создание чего-то, когда они сами сделали выбор — их приверженность возрастает в пять раз. Поэтому необходимо позволять сотрудникам самостоятельно создавать собственную легенду изменений. Это с одной стороны требует значительного времени, но с другой, придает энергию для изменений.
Показателен пример BP, где была разработана комплексная программа подготовки руководителей-лидеров. Было решено привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в развитии компании. Программа, рассчитанная на полтора года, стала своего рода лотерейным билетом для многих сотрудников. Более 250 руководителей, принявших в ней участие, показывали в работе результаты выше, чем их не привлеченные к программе коллеги.
3. Руководители опираются только на недостатки организации.
Благодаря современному бизнес-образованию принят подход к решению проблем, основанный на поиске причин и виновных. Но исследования показывают, что истории изменений, основанные на негативе вызывают усталость и сопротивление сотрудников. Психологи открыли закономерность self-serving bias, свидетельствующую о том, что люди о себе лучшего мнения, чем они есть на самом деле. Это подталкивает использовать другой подход к изменениям, основанный на: открытии лучшего в организации; воображении того хорошего, что может быть; проговаривании и проектировании планов; создании этого желаемого. Поэтому менеджеры должны использовать, как положительные так и отрицательные сообщения.
В менеджменте популярен пример генерального директора GE Джека Уэлча, который на вопрос «Что в компании не так?» ответил – «Подумайте о том, что может быть!»
4. Лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям.
Здесь речь идет о том, что боссы желают, чтобы преобразовывались все вокруг, а они оставались прежними. Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы руководитель спросил своих подчиненных: что я должен делать по-другому?
Организация — это система взаимосвязанных элементов, а лидеры являются одним из наиболее влиятельных. Когда они занимают указанную позицию — «своей же рукой убивают» изменения.
В практике постсоветского пространства не довелось встречать руководителя, который бы согласился задать подчиненным вопрос «Что я должен делать иначе (изменить в себе)?». Западные консультанты тоже жалуются на сложности с указанным подходом. Преодолеть их помогает предложение руководителям использовать метод «Круговой огонь». Он заключается в получении обратной связи от коллег с помощью ответов на вопросы: что делает вас лучше; что удерживает вас.
5. Влияние лидеров считается главным требованием для успешных изменений.
Успех изменений зависит не только от того, как убедительны несколько руководителей организации, а от того, как воспринимают сотрудники идею изменений. Для положительного отношения последних необходимо сбалансировать влияние лидеров со всеми четырьмя описанными выше условиями.
Очень активный руководитель дивелоперской компании, работающий по 14 часов в сутки привык управлять организацией, вытягивая ее к успеху на собственных плечах. Вымотанные изнурительной и не всегда обоснованно необходимой работой сотрудники «плелись» подгоняемые босом. Тоже самое произошло и при построении проектной структуры управления, которая в конце концов показала себя неэффективной. Причина этого очень проста — изменения возможны только при активном участии сотрудников, которых они касаются.
6. Деньги самый легкий способ мотивировать людей.
Пытаясь найти способ мотивировать широкий круг сотрудников, руководители останавливаются на денежных компенсациях. К сожалению это не работает по нескольким причинам. Финансовая мотивация подстегивает результативность выполнения рутинных работ, но тормозит умственную и творческую работу (к которой относятся изменения). У разных сотрудников разные ожидания и задобрить всех деньгами трудно.
В результате денежная мотивация оказывается самым дорогим способом.
7. Результат должен быть достигнут любой ценой.
Сотрудники не будут действовать против своих интересов. Если у них в процессе изменений возникнет ощущение несправедливости — на преобразованиях можно поставить крест. Поэтому руководители должны отслеживать отношение сотрудников к изменениям в зависимости от результатов для них. Это можно определить наблюдая за взаимоотношениями сотрудников между собой и с клиентами.
8. Важно, что должны делать сотрудники, а не думать.
Программы изменения включают обучение навыкам и часто могут оставлять за скобками мысли и чувства сотрудников. Но если убеждения работника противоречат новым подходам к взаимоотношениям, то сотрудники будут стараться вернуть принятые ранее правила и требования.
Поэтому руководители должны учитывать мнения, мысли сотрудников и работать с ними.
9. Мы потратились на обучение и это залог успеха.
Обучения навыкам недостаточно для успешных изменений. Этот процесс должен быть итеративным и включать практическое использование новых методов.
К тому же необходимо учитывать, что выполняя оперативную работу сотрудники сталкиваются с нехваткой времени и сил на применение приобретенных навыков. Задача руководителей снизить барьеры на пути практического использования этих навыков и создать системы вознаграждения за их применение.
Рассмотренный материал полезно использовать на практике. Хорошим примером этого является проект внедрения новой IT-системы в банке. На этапе создания программы изменений собственнику, управляющим изменениями, ключевым сотрудникам было предложено обсудить описанный выше список ошибок. Совещающиеся пришли к выводу, что вероятность наступления некоторых из них велика. Ими были описаны задачи и мероприятия по упреждению предполагаемых негативных событий, которые включали перечень возможных способов саботажа, методы контроля, адаптивную систему мотивации.
Достигнутые договоренности являются эффективной мерой управления изменениями, т.к. учитывают, как минимум два принципа влияния: обязательства и последовательности; управляемое уважение. В данном случае, первые руководители публично признали возможность ошибок и готовность их избежать. Таким образом, они поставили себя в условия, когда отказаться от взятых обязательств будет сложно. К тому же, лидеры организации являются авторитетом для сотрудников, и озвученная ими позиция придает уверенности в том, что изменения нужны и руководство будет достаточно уделять внимания и выделять ресурсов для успешной их реализации.
В процессе внедрения IT-системы это позволило уменьшить количество преград, предотвратить саботаж менеджеров и угасание интереса первых руководителей организации.
Литература:
1. Colin Price and Emily Lawson, “The psychology of change management,” mckinseyquarterly.com, June 2003
2. Carolyn Aiken and Scott Keller The irrational side of change management,” mckinseyquarterly.com 2009 Number 2
3. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «добрая книга», 2006.-360 с.
4. Управление изменениями/ Пер. с анrл. М.: АльпинаБизнесБукс, 2006. 208 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»).
5. Роберт Чалдини Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся Influence: Science and Practice Серия: Сам себе психолог Издательство: Питер, 2010 г., 336 стр.