- Руководители стараются подбирать квалифицированных подчиненных, но это еще не свидетельствует о том, что их совместная работа будет эффективной. Организации, независимо от людей, в ней работающих и прочих ресурсов — обладают способностями.
- Прежде, чем бросаться преобразовывать организацию, менеджеры должны понимать, с какими переменами их организация способна справиться, а какие ей не по плечу.
Три фактора определяющие способности компании :
- — У молодой — способности определяются ресурсами (людьми, оборудованием, технологиями, денежными средствами, брендами, поставщиками и т.п.)
- — По мере созревания компании все больше зависят от используемых в ней процессов, которые становятся повторяющимися (например, разработка продукции, производства, бюджетирования и т.д.).
- — С формированием бизнес-модели и определением наиболее приоритетных видов бизнеса складываются ценности (как формируется валовая прибыль, как предугадать возможности и угрозы …)
Ресурсы — материальные и нематериальные активы организации.- — Легче всего к переменам адаптируется ресурсы, поэтому молодые компании легче и быстрее реагируют на серьезные изменения рынка. Вопреки представлениям, возникшим благодарая популярным программам управления изменениями и реинжиниринга, процессы вовсе не настолько гибки, как ресурсы. Ценности обладают свойством адаптивности еще в меньшей степени.
- — Руководители, пытаясь изменяться, в первую очередь ищут возможности в ресурсах.
- — Наличие ресурсов повышает шансы на адаптацию, но очень часто недостаточно для успеха.
- Процессы — модели взаимодействия, координации, коммуникации, принятия решений, используемые сотрудниками.
- — Процессы могут быть, как формализованные (описанные), так и неформальные (устоявшиеся практики).
- — Когда процесс используется для выполнения задания, для которого он был предназначен — процесс эффективен. Но в случае его использования для решения совсем иной деятельности….
- — Наиболее важные способности не обязательно воплощаются в явных процессах организации (например, логистика, производство и т.д.).Скорее вего они присутствуют в фоновых процессах (например, поддерживающих принятие решений и подобные).
- Ценности — стандарты, по которым сотрудники определяют приоритеты и которые служат критериями.
- -С ростом компании возрастает значение роли ценностей в управлении, т.к. сотрудники более самостоятельны в принятии решений. Основным показателем хорошего менеджмента является то, насколько укоренились в организации ясные, совместные ценности.
- — Ценности определяют то, что компания может и не должна делать.
- — Два набора основных ценностей: определение того, как должен быть уровень рентабельности валовой прибыли (с ростом накладных расходов теряется интерес к рентабельности); на сколько велика должна быть возможность развития бизнеса, чтобы ее можно было считать привлекательной (по мере роста компании забывают о небольших развивающихся рынках).
- Успешные компании — те, которые справляются с эволюционными изменениями своих рынков, т.е. осуществляющие поддерживающие инновации (позволяют услуге, продукту стать более эффективными в том, что уже ценят потребители).
- Подрывные инновации создают совершенно новый рынок, предлагая новый вид продукта или услуги (массовому клиенту поначалу может показаться хуже прежнего или неприемлемым). Такие инновации очень нерегулярны и не одна компания не имеет установившейся практики работы с ними. Они требуют изменения процессов и ценностей компаний.
Три способа создания организационного пространства для развития новых способностей:
- Создать новые способности внутри организации.
- Когда способности зависят от процессов (разные сотрудники должны взаимодействовать иначе) — нужно выделить из существующей организации соответствующих сотрудников и начертать вокруг этой группы новую границу (создать новые организационные структуры внутри организации).
- Создание способностей путем выделения новой организации.
- Когда ценности основной организации не позволяют направить ресурсы на инновационный проект — следует выделить его в виде нового предприятия. Не обязательно другое физическое местоположение. Главное, чтобы проекту не приходилось конкурировать за ресурсы с основной организацией. Авторы не обнаружили не одного успешного проекта изменения, разрушающего имеющиеся ценности, без личного, неусыпного внимания со стороны генерального директора из-за влияния ценностей при формировании процесса распределения ресурсов.
- Создание способностей путем поглощения.
- Если приобретаемые способности заключены в процессах и ценностях поглощаемой компании — не следует последнюю интегрировать в материнскую организацию. Если основной причиной были ресурсы — имеет большой смысл интегрировать.
-
Матрица определения команды, необходимой для адаптации
- По вертикали — соответствуют ли существующие в организации процессы эффективному выполнению нового вида работ.
- По горизонтали — позволяют ли ценности организации выделять корпоративные ресурсы на нужды новых инициатив.
- Команда лековесов — сотрудники, работающие в рамках существующих структур под руководством функциональных начальников. Функциональная команда работает над проблемами, присущими определенной функции, и затем передает проект следующей команде, которая работает над своей функцией.