Джейсон Литл называет себя практиком по Agile и организационным изменениям. В 
этой сфере он работает с 1996 года (символично, что как раз в это время Дж.Коттер в книге «Впереди перемен» описал свой популярный метод управления изменениями с помощью восьми шагов). Дж.Литл поделился с нами тремя основными ошибками при проведении организационных изменений. И я бы не проявил интерес к его словам, ведь сегодня так много руководителей и консультантов по управлению дают советы и указывают на ошибки, что не успеваешь читать, не то что делать выводы. Но Джейсону удалось подметить, сформулировать те ошибки, которые ранее не озвучивались или оставались на втором плане, а сегодня являются трендом при управлении изменениями.
Ключевые ошибки XX века
Давайте те ошибки, на которые обращали внимание специалисты по управлению изменениями во времена менее динамичные и глобальные, отнесем к XX веку, хотя о них много писали и в первом десятилетии после наступления миллениума.
Трудно не согласиться с тем, что в мире постоянно появляется много новых предметов, оказывающих влияние на образ нашей жизни, требующих развиваться, менять свое поведение, как в личной, так и трудовой деятельности. Хотя, Г.Минцберг возразит нам, что мол по сравнению с тем, что остается в мире стабильным, изменения столь малы, а уж управление они вообще не затрагивают. Но в отношении к change management явно наблюдается смещение акцентов с одних проблем на другие.
Вначале я упомянул о Дж.Коттере… Он как раз выступил в свое время «глашатаем» основных ошибок при управлении изменениями, на основе которых и построил свой метод. Опираясь на ключевые ошибки были предложены и самые популярные формулы перемен…. В общем, если свести популярные в XX веке ошибки только к трем, то это будут:
- отсутствие ясного, а лучше четкого видения будущего
- неумение или нежелание вовлекать сотрудников в перемены
- избыток самоуспокоенности, желание не замечать проблем и необходимости меняться
Эти ошибки остаются важными и на сегодняшний день, о них рассказывают на бизнес-семинарах по управлению, их учитывают при внедрении проектов автоматизации, но…. Подобно тому, как ранее недостаток информации превратил процесс обучение «в заучивание знаний», а сегодня избыток данных требует формирования навыков «фильтрации знаний» и развития мышления, а уж хранение большого массива знаний оставляем на откуп машинам…. Подобно этому смещаются акценты во внимании к ошибкам при организации трансформаций в компаниях.
Актуальные ошибки XXI века
Вернемся к словам Джейсона Литла. По его мнению первая ошибка — это мысли о том, что члены команды изменений намерены менять работу. Обычно это сотрудники не обличенные большой властью и боящиеся потерять работу. На что они способны?
Вторая ошибка — это представление о том, что изменения происходят линейно. Этому способствуют классические взгляды, которые по сей день в бизнес-школах преподают, обучают на тренингах и семинарх по управлению в качестве универсального метода управления. Например, идея К.Левина «разморозить-изменить-заморозить«… В результате управление изменениями сводится к управлению проектом. И понятное дело — так легче управлять, яснее кто ответственен и как распределены бюджеты.
Ловушка кроется в том, что изменения трудно спланировать, они происходят так, как происходят и нужно владеть 40+ методами управления преобразования, чтобы двигаться в продуктивном направлении.
Третья ошибка — не находится времени для изменений. В современных условиях мы постоянно учимся чему-то новому. При чем, темпы изменения в обычной жизни влияют на возможности меняться внутри организации. Если раньше человек рождался, осваивал профессию кузнеца, старался выполнять ее все более квалифицированно, перенимая опыт у отцов, а потом его же передавал детям. То сейчас только способы оплаты ЖКХ меняются от освоения, сводящих с ума банкоматов, до подвисающих мобильных приложений. А ведь возможности управлять изменениями во многом ограничены силой воли, которая по мнению М.Муравина, работает как мышца (ее особо не перенапряжешь). А в организациях автоматизация, новые методы управления, бесконечные идеи руководителя, на основе советов из бизнес-журналов… Получается изменения в обычной жизни накладываются на изменения в компании.
Раньше специалисты по управлению изменениями (особенно популярно это было в тайм менеджменте) учили, как преодолеть конфликт между текущей привычной деятельностью и отсроченной выгодой в результате изменений. Сегодня же:
- одни изменения вступают в конфликт с другими
- выгода от многих изменений наступает сейчас, а не потом
- сами изменения более дискретны, маленькие или количественные, а не качественные и большие.
Тогда можно сформулировать следующие 3 современные ошибки:
- руководители высшего звена выносят себя за рамки изменяемой системы и не находят времени для работы над собой и управления трансформацией компании. Это позволяет им больше уделять внимание отношениям с внешней средой (клиентами, контрагентами, государственными органами), но удерживает организацию в состоянии статус-кво
- упрощение представления об организации создает видимость управляемости, уменьшает стресс неопределенности. Но в конечном итоге «человек в розовых солнцезащитных очках оказывается в средине бушующего океана»
- мы не отдаем отчет о том, что происходит сильная конкуренция между изменениями, а значит продолжаем работать старыми методами управления, оставляя преобразования на самотек.
Для примера можете сравнить их с перечнем иррациональных ошибок, предложенными Айкено и Келле в 2009 году.
И вот что, на мой взгляд, изменилось в современном понимании организационных перемен:
- акцент делается на роль и место первых руководителей в изменениях. Например, раньше при внедрении системы менеджмента качества создавалась группа для управления СМК, то сейчас даже стандарт ISO 9001:2015, требует проявления лидерских качеств руководителя в отношении принципов управления качеством.
- представление об организации не как о механизме, а как о сложной динамично трансформируемой системы. На смену материалистическому взгляду о том, что существует объективная реальность, которую можно познать, приходит плюралистическое видение организации, как разные мнения, конкурирующие между собой. Управление изменениями превращается из выполнения запланированных мероприятий, в постоянный поиск и познание, с пересмотром планов.
- возникает понимание того, что жизнь сотрудников вне организации оказывает большое влияние на процессы изменения в компании. Психически и физически здоровый работник способен принимать более взвешенные решения и действовать проактивно. Поэтому управление изменениями не сводится к достижению поставленных целей. Теперь это создание условий, управление здоровым образом существования организации, которая с помощью самоорганизации будет развиваться, т.е. меняться.
Перечисленные ошибки популярные в прошлом и новом веке можно сложить и получится шесть важных моментов для практики управления, на которые следует обращать внимание агенту перемен. В какой-то степени это будет коррелировать с шесть плюс минус 11 советов по управлению изменениями.