Carolyn Aiken и Scott Keller обратили внимание на типичные ошибки при соблюдении условий, позволяющих повысить эффективность управления изменениями, и пришли к выводу, что менеджеры подходят слишком рационально к их исполнению, а при этом невербальные сообщения, распределение времени и сил остаются за бортом внимания. Они выделили девять ловушек, мешающих проведению эффективных изменений.
1. Руководители в своих действиях исходят из следующего убеждения: то, что мотивирует меня — мотивирует большинство сотрудников.
Например, часто озвучиваемые миссии стараются донести информацию о компании до своих клиентов, но совсем не мотивирует большинство сотрудников. Например, «Мы помогаем радоваться общению!» Много ли сотрудников телефонной компании работают ради счастливой болтовни клиентов?
Danah Zohar утверждает, что сотрудников организаций в равной степени мотивирует пять способов влияния (факторов): на людей, общество; на клиентов; на организацию и акционеров; на рабочий коллектив; на себя лично (зарплата, развитие, карьера). Исходя из этого наблюдения убедительная история изменений должна охватывать возможность влияния сотрудников на все пять факторов.
2. Руководители спускают вниз готовую историю изменений.
Рационально мыслящие руководители считают, что если они знают ответ — следует просто сообщить его подчиненным и не за чем тратить время на дискуссии и открытие подчиненными «прописных истин». Но когда люди вложили усилия в создание чего-то, когда они сами сделали выбор их приверженность возрастает в пять раз. Поэтому необходимо позволять сотрудникам создавать самостоятельно собственную историю изменений. Это с одной стороны требует значительного времени, но с другой, придает энергию сотрудникам для изменений.
3. Руководители опираются только на недостатки организации.
Благодаря современному бизнес-образованию принят подход к решению проблем, основанный на поиске причин и виновных. Но исследования показывают, что истории изменений, основанные на негативе вызывают усталость и сопротивление сотрудников. Психологи открыли закономерность self-serving bias, сведетельствующую о том, что люди о себе лучшего мнения, чем они есть на самом деле. Это подталкивает использовать другой подход к изменениям, основанный на: открытии лучшего в организации; воображении того хорошего, что может быть; проговаривании и проектировании планов; создании этого желаемого. Поэтому менеджеры должны использовать, как положительные так и отрицательные сообщения.
4. Лидеры изменений считают, что они уже соответствуют новым требованиям.
Здесь речь идет о том, что руководители желают, чтобы преобразовывались все вокруг, а они оставались прежними. Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы руководитель спросил своих подчиненных: что я должен делать по-другому?
Организация — это система взаимосвязанных элементов, а лидеры являются одним из наиболее влиятельных. Когда они занимают указанную позицию — «своей же рукой убивают» изменения.
5. Влияние лидеров считается главным требованием для успешных изменений.
Успех изменений зависит не только от того, как убедительны несколько руководителей организации, а от того, как воспринимают сотрудники идею изменений. Для положительного отношения последних необходимо сбалансировать влияние лидеров со всеми четырьмя описанными выше условиями.
6. Деньги самый легкий способ мотивировать людей.
Пытаясь найти способ мотивировать широкий круг сотрудников, руководители останавливаются на денежных компенсациях. К сожалению это не работает по нескольким причинам. Финансовая мотивация подстегивает результативность выполнения рутинных работ, но тормозит умственную и творческую работу (к которой относятся изменения). У разных сотрудников разные ожидания и задобрить всех деньгами трудно.
Таким образом денежная мотивация оказывается самым дорогим способом.
7. Результат должен быть достигнут любой ценой.
Сотрудники не будут действовать против своих интересов. Если у них в процессе изменений возникнет ощущение несправедливости — на преобразованиях можно поставить крест. Поэтому руководители должны отслеживать отношение сотрудников к изменениям в зависимости от результатов для них. Это можно определить наблюдая за взаимоотношениями сотрудников между собой и с клиентами.
8. Важно, что должны делать сотрудники, а не думать.
Программы изменения включают обучение навыкам и часто могут оставлять за скобками мысли и чувства сотрудников. Но если убеждения работника противоречат новым подходам к взаимоотношениям, то сотрудники будут стараться вернуть принятые ранее правила и требования.
Поэтому руководители должны учитывать мнения, мысли сотрудников и работать с ними.
9. Мы потратились на обучение и это залог успеха.
Обучения навыкам недостаточно для успешных изменений. Этот процесс должен быть итеративным и включать практическое использование новых методов.
К тому же необходимо учитывать, что выполняя оперативную работу сотрудники сталкиваются с нехваткой времени и сил на применение приобретенных навыков. Задача руководителей снизить барьеры на пути практического использования этих навыков и создать системы вознаграждения за их применение.