Таблетка для повышение активности персонала

Батарейка активности

Стараюсь приходить на встречу чуть пораньше назначенного времени. В тот раз встречался с генеральным директором нефтяной компании. Мне предложили подождать в комнате для переговоров и любезно предоставили чашечку кофе. Вскоре вошел гендир, и за ним вплыла симпатичная девушка, поинтересовавшись у него «нужно ли что-нибудь». «Да! Чтобы лампочка горела,» — ответил руководитель, указав наверх. И поздоровавшись со мной добавил: «Пока пальцем не ткнешь — ничего не будут делать».

Беспокойство уровнем активности персонала для меня вполне привычно. Ведь без активности трудно справляться с непрекращающимся потоком новых задач, реализовывать стратегические проекты. Но вот определение этой самой активности из уст руководителей разнится, и точная формулировка пытается улизнуть. Явно она связана с ответственностью персонала, лояльностью и вовлеченностью, компетенциями, коммуникативными особенностями организации. И вряд ли руководители желают, чтобы сотрудники активнее искали крайних, сваливали вину на коллег, умело обосновывали почему они не выполнили работу. Получается что можно выделить активность с положительным и отрицательным знаком.

В общем все это хорошо, но «где же конструктивные занозы в моей заднице?» (метафора из уст одного директора). Если их и в вашей организации не хватает — пришло время что-то изменить.

Круговорот организационных отношений

За время существования организации устанавливаются отношения, которые позволяют комфортно чувствовать себя всем участвующим сторонам. Каждое воздействие руководителя сопровождается ответной реакцией. Например, подчиненные представляют на рассмотрение завышенные бюджеты, а руководитель их урезает. И подобными «играми» наполнена организация.

Желание руководителя что-то изменить, повысить активность персонала сталкивается, как минимум со следующими моментами со стороны сотрудников:

• нежелание нарушать привычную зону комфорта. Причем как свою личную, так и коллег, руководителей. Каждый подчиненный знает, что хочет слышать руководитель. И каждый коллега понимает, что если он нарушит привычный образ жизни соседа, вскроет недостатки работы — может последовать ответная агрессивная реакция;

• недоверие, ведь всем известно, что инициатива наказуема. А когда ничего не делаешь, то и не ошибаешься и следовательно ты хороший работник.

Со стороны руководства наблюдается ситуация, когда одной рукой боссы указывают вперед, другой продолжают делать по-старому. Во-первых те привычки, рутины, которые сформировались в организации сделали ее и руководителя успешным. С другой, когда ты многого достиг, готовность рисковать и создавать себе дополнительные трудности изменяясь, уменьшается.

Практика применения пряника и кнута для повышения активности

В мейнстриме сейчас повышать активность через вовлечение персонала и поощрение инновационности. Например, установив ящики для предложений, анонимные емейлы (чтобы не боясь ответственности сотрудники могли поделиться проблемами, хищениями, указать на недостатки), премировать за рацпредложения, приемные часы первых руководителей для сотрудников любого уровня. Или объединяя усилия для решения каких-то задач, например, с помощью проведения стратегических сессий или подобных мероприятий.

Чаще всего случается так, что привычная организационная культура не меняется и в результате получается два крайних последствия:

• отсутствие проявлений активности или

• видимость активной деятельности. Надуманная, когда забрасывают предложениями не имеющими ценности и реальной полезности или того лучше — сами создают проблемы и решают их.

После таких неудачных попыток ничего не остается, как вернуться к проверенным насильственным методам воздействия на коллектив, способам всколыхнуть это болото. Создать напряжение в коллективе (например, испугав сокращением или пригласив консультантов для оценки персонала). Забрасывать подчиненных собственными идеями, которые может быть и не разделяются работниками, но за невыполнение коих может последовать наказание.

А когда больше нет сил бороться с пассивностью, остается надеяться на то, что изменение внешней ситуации вынудят организацию суетиться. Вот только встает вопрос о знаке этой активности. Ведь в кризисные времена руководитель учится сокращать персонал, а наиболее способные сотрудники направляют свою активность на выживание в сжимающейся организации, что слабо коррелирует с организационной ответственностью и т.д.

Но есть организации, которые могут гордиться положительной активностью. Да и в каждой организации обязательно много примеров такой активности. Как это получается?

Внедрение элемента активности

Наблюдается интересный парадокс: чем более успешной себя ощущает организация, тем сильнее она стремится к стабильности. Посудите сами, когда начинается стартап, чтобы выжить он вынужден постоянно трансформироваться в поиске себя и своего места в отрасли. Но вот он забронзовел, добился успеха и это уже не просто компания, а памятник благополучия. Попробуй пробей брешь для преобразований в этом монументе славы .

Согласно модели Вирджинии Сатир необходим чужеродный элемент, который внесет в деятельность трансформирующую идею. Приведу наиболее распространенные способы и то, чем чаще всего они завершаются.

• Отправить руководителя учиться. Если обучение окажется длительным и сможет изменить мировоззрение руководителя, то это приведет к непониманию со стороны коллег и насмешкам в идеалистичности и теоретичности.

• Привлечь компетентного специалиста со стороны. Такой сотрудник оказывается перед выбором — стать конформистом и согласиться с устоявшимся круговором в организации или искать другого работодателя.

• Провести тренинг, семинар, стратегическую сессию. Воодушевленные сотрудники решают жить по-новому, но лучше с понедельника. А вернувшись в рабочее пространство играют давно принятые роли.

Но бывают и положительные результаты в процессе внедрения чужеродных элементов и трансформирующих идей. При этом почти обязательно соблюдаются два момента:

• умение выстраивать конструктивные коммуникации, доносить полезность идеи;

• настойчивость и терпеливость, готовность сиюминутными выгодами жертвовать в угоду долгосрочным.

Эффективные способы повышения активности

 

Очень бы хотелось простудившись принять лекарство и выздороветь в тот же день, а лучше момент. Но существуют закономерности и мы можем только терпеливо останавливать развитие болезни.

Когда мы желаем, чтобы ребенок научился играть на музыкальном инструменте, нам не приходит в голову сводить его на однодневный тренинг игры на гитаре. Наверное, когда умеете играть хорошо — мастер класс гуру не помешает. Так и в организации. Например, для проведения эффективной стратегической сессии нужно иметь навык долгосрочного планирования в условиях неопределенности и исполнения планов. В противном случае бросок камня в озеро компании всколыхнет волны мотивации пообещав начать новую жизнь с понедельника и утонет в рутинной трясине илистого дна.

Если согласиться со сказанным, то напрашивается вывод — важно, чтобы действия были продолжительными, последовательными. И конечно же способствовали привнесению нового, допускали возможность инородного элемента.

Я не являюсь апологетом вовлечения сотрудников и считаю, что только в сочетании с «кнутом» можно эффективно достигать результат. Но обращу внимание на то, каким образом нарушается зона комфорта организации и отдельных сотрудников. Важно делать это корректно, повышая самооценку сотрудников и руководителей. И это тот навык, которому можно научиться.

Указанные три фактора могут послужить опорой для работы с активностью персонала. Иногда слушатели замечают, что данные параметры актуальны при любом преобразовании. На мой взгляд, повышение позитивной активности и есть способ управления трансформацией организации.

В процессе работы организации неизбежно сталкиваются с трудностями самоорганизации подобному тому, как немногие из нас могут похвастаться тем, что в домашних условиях без тренера смогли длительное время заниматься (например, бегом) и добились желаемых результатов. Круговорот организационных отношений старается вернуть все на круги своя. Для преодоления данных трудностей существуют эффективные методы. Один из модных — коучинг. Собственно, это есть работа отдельного менеджера с тренером. Генри Минцберг разработал технологию CoachingOurselves для групповой работы. Хорошо себя зарекомендовал адаптированный подход обучения действием Рега Реванса.

Что можно сделать прямо сейчас

Стремление привнести в организацию методы, радикально отличающиеся от существующего опыта, сталкиваются с серьезным сопротивлением. Поэтому для начала можно просто:

1) понять, каким образом в вашей конкретной организации повышают активность;

2) проанализировать к каким положительным и отрицательным результатам это приводит;

3) сделать выводы.

Предлагаю вам для анализа заполнить следующую таблицу и поработать с ее содержимым:

Принятые в организации способы повышения активности	Результаты применения	Выводы

post scriptum

Важно в своих выводах опираться на практические данные. Поэтому для проведения исследования относительно повышения активности персонала, присылайте заполненную таблицу мне. К тому же с удовольствием пообщаюсь с практиками, ответственно относящимися к делу.