Точки конфликта на пути изменений
Переход от состояния «как есть» к «как должно быть» традиционно рассматривают с точки зрения сильных и слабых сторон организации. Но в рамках аналитической модели множеств [1] вводится параметр «точки конфликта» — это такие характеристики текущего состояния изменяемой системы, которые нельзя назвать слабыми сторонами, ведь они просто не позволяют компании изменяться в задуманном направлении. Например, если первое лицо компании использует авторитарный стиль управления, то стремление внедрить систему, в которой сотрудники повсеместно проявляются инициативу, будет сталкиваться с непреодолимыми трудностями.
Во многих случаях «точки конфликтов» — это скрытые характеристики организации, выявление которых требует серьезного анализа (организационной диагностики) [2] и привлечения консультантов по управлению [3], способных взглянуть на организацию незашорено, обладая независимым взглядом и навыками работать со слабыми сигналами. Многие из препятствий на пути реализации изменений выступают точками конфликта, потому что находятся за рамками внимания менеджмента. В том случае, если их удается «вывести на чистую воду», может оказаться, что эти трудности преодолимы.
Одним из аспектов, требующим анализа, являются страхи руководителей и компании [4]. Страх способен парализовать деятельность организации или отдельные ее направления.
Страхополагание
По аналогии с целеполаганием Т.Феррисс предложил подход, который он назвал страхополагание. Основной посыл следующий — стоит ли ставить цели, если страх не позволяет действовать.
Страхополагание основано на том, что необходимо осознать свои страхи. Затем проанализировать их и разделить на те, которые можно изменить и те, что остаются за рамками вашего влияния (признаем их полезными или непреодолимыми — обоснованными).
«В своем воображении мы страдаем чаще, чем на самом деле» (Сенека)
Бывает недостаточно просто думать о страхах, так как они используют разные защитные механизмы. Поэтому лучше работать письменным способом, повышая прозрачность проводимого анализа.
Проводить страхополагание стоит периодически, чтобы честно смотреть в глаза своим ограничениям. То о чем мы стараемся не думать, решения которые откладываем должны стать предметом анализа.
Три направления работы со страхами
Т.Феррисс предлагает три этапа работы в рамках страхополагания. На первом — необходимо определиться со страхами, заполнив таблицу. Вверху пишем, «Что если я сделаю…. (здесь название планируемого, желаемого действия)?
Вначале заполняется левый столбец, в котором перечисляются страхи, вызванные решением. В среднем столбце записываются варианты, которые позволят не допустить возникновения страха. На случай, если пугающее событие случилось, в правом столбце описываются варианты исправления его последствий.
Трудности с которыми сталкиваются люди часто повторяются. Поэтому не спешите «изобретать велосипед» — узнайте, как это делали другие.
Второй этап представляет собой анализ того, что хорошее, важное, полезное случится, если преодолеть страхи и принять решение, описанное на первом этапе. Для этого нужно ответить на следующий вопрос:
Каковы выгоды попытки или частичного успеха?
Возможно возникшие в результате принятого решения трудности сумеют закалить вас и команду или помогут сформировать необходимые навыки.
На третьем этапе следует определиться с ценой бездействия — что произойдет через полгода, год, три года, если решение не будет реализовано.
Ссылки
- Модель множеств (В.Демьяненко)
- Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
- Управленческий консалтинг
- Страх — причина сопротивления изменениям