Джон Коттер и Леонард Шлезингер еще в 1979 году опубликовали таблицу, описывающую достоинства и недостатки различных стратегий осуществления изменений. Спустя более четырех десятилетий предложенная идея оказывается актуальной (их статья на сайте HBR указана, как самая популярная в разделе change management).
Следует учитывать, что нет ничего труднее, более сомнительного в успехе и более опасного в обращении, чем инициировать новый порядок вещей.
Никколо Макиавелли
Что необходимо для успешного изменения
Столкнувшись с необходимостью проводить изменения в организации руководители нередко терпят фиаско. Это связано с тем, что они используют универсальные подходы к управлению переменами. Но для успеха стоит:
- оценить организационную ситуацию (провести диагностику сопротивления)
— Вы ожидаете, что вам потребуется информация и приверженность других, чтобы помочь спроектировать и реализовать изменение?
— Каково сопротивление сейчас и какое мы ожидаем?
— Каково мое положение по отношению к участникам сопротивления — с точки зрения моей власти и уровня доверия между нами?
- разработать адаптированную к ситуации стратегию действий (определить оптимальную скорость изменений)
— У кого (у меня или у других) есть наиболее точная информация о том, какие изменения необходимы?
— Сопротивление будет интенсивным и обширным?
— У вас меньше организационных сил, чем у тех, кто может сопротивляться изменениям?
— Насколько срочно требуются изменения?
Диагностика сопротивления
В качестве основной причины неудач рассматривается сопротивление сотрудников. Менеджеры хорошо знают об этом явлении, но немногие тратят время для систематической оценки сопротивления инициативе. Они интуитивно опираются на свой опыт управления, используя небольшой набор привычных для них способов убеждения персонала. Но поскольку даже изменения, воспринимаемые как позитивные и рациональные, вызывают эмоциональное потрясение у людей.
Чтобы иметь возможность предсказывать формы сопротивления, необходимо знать возможные причины сопротивления:
- местечковое корыстолюбие — сотрудники боятся потерять то, что имеют сейчас, что их интересы пострадают;
- непонимание и недоверие — не понимая последствий перемен и\или не доверяя инициаторам, люди испытывают страх;
- люди отличаются — оценка изменений сотрудниками отличается от восприятия изменений руководством;
- низкая терпимость к переменам — страх того, что не смогут вписаться в измененную организацию, освоить необходимые навыки.
Возможные стратегии работы с сопротивлением
Опираясь только на свой предыдущий опыт, руководители упускают возможности существующих способов управления сопротивлением переменам. В таблице представлены основные подходы с указанием их преимуществ и недостатков.
Выбор стратегии и скорость трансформации организации
Начиная изменения, управляющие принимают решение о скорости действий. Возможно рассмотреть два крайних варинта.
- Стратегия перемен требует быстрой реакции, четкого плана и небольшого участия сотрудников. В этом случае подавляется любое сопротивление, используя принудительные методы.
- Размеренный процесс изменений с нечетким планом и привлечением персонала организации. Здесь требуется уменьшение сопротивления путем вовлечение сотрудников.
При принятии решений необходимо проанализировать следующие ситуационные факторы:
- Количество и вид ожидаемого сопротивления. Когда оно большое методы подавления окажутся неэффективными
- Позиция управляющего по отношению к сотрудникам. Чем ниже статус и уровень власти инициатора, тем более востребованными окажутся мягкие методы управления.
- Количество энергии и информации для реализации изменения. Чем больше людей потребуется привлекать для реализации, тем меньше должно быть давление на персонал.
- Необходимость изменения. Чем больше риски текущей организационной ситуации и важно проводить изменение, тем быстрее и жестче необходимо управлять.
Источник: «Choosing Strategies for Change» John P. KotterLeonard A. Schlesinger