Адаптация и ключевые сотрудники
Когда назревает кризисная ситуация и организация вынуждена приспосабливаться к ней — она сталкивается со множеством проблем. Одна из наиболее важных — это нежелание, неспособность, сопротивление наиболее влиятельных и ключевых сотрудников переменам. В этом случае можно говорить, что адаптация организации зависит от способности главных сотрудников изменяться, т.е. воспринимать новое и учиться. В принципе, большинство людей испытывают большие трудности в научении. Но ключевые сотрудники организации — это:
- Люди, чей успех напрямую зависит от успехов организации;
- Высококвалифицированные специалисты, ратующие за развитие.
И здесь мы сталкиваемся с парадоксом: сотрудники, которых считают наиболее способными к научению труднее всего изменяются.
Представленный ниже взгляд на проблему особенно ценен тем, что это не просто предположения Криса Аргириса, а выводы сделанные на основе научных исследований в области управления изменениями. В конце концов, это практические советы по эффективному управлению изменениями, особенно, в части работы ключевых сотрудников. Информация изложенная в статье полезна для любого руководителя, но первым лицам необходимо ознакомиться с ней, чтобы не были ресурсы зря растрачены, а сотрудники демотивированы.
Как устроено наше мышление и защитное поведение
Можно выделить две модели обучения. Одна — с использованием одинарного цикла. В этом случае человек научается какому-то поведению, которое помогает достичь ему удовлетворяющий результат. Это поведение закрепляется, признается единственно правильным для решения определенного круга проблем.
При двойном цикле — после научения определенному поведению (первого цикла) процесс обучения не заканчивается, т.е. человек не считает свой навык единственно верным и периодически задается вопросом «почему именно так нужно делать».
Давайте посмотрим, как люди обычно поступают.
В большинстве случаев действия мы совершаем по привычке, как само собой разумеющиеся. Т.е. каждый человек имеет множество программ поведения, которые он выработал со временем, признал правильными и использует их даже не осознавая.
При этом существует парадокс поведения, который Э. Фромм назвал «быть и казаться»: «провозглашаемые теории» правильного поведения (что человек говорит) отличаются от «применяемых теорий» (реального поведения человека). Т.о. существует непоследовательность между декларируемыми ценностями, стратегиями и т.д., и реальными действиями человека.
Столкнувшись с неудачей человек может попасть в мертвую петлю. Т.е. включается защитное мышление, которые мешает сделать объективные выводы и оправдывает привычное поведение. Для большей эффективности защитного мышления человеком используются декларируемые теории.
При этом не изменяется мышление и процесс научения новому поведению не происходит. Такое поведение свойственно людям, предпочитающим одинарный цикл обучения. К ним очень часто относятся профессионалы. Высокообразованные сотрудники пользуются одинарным циклом, т.к. их предыдущий успешный опыт или полученное дорогое образование научило их однозначно правильным методам решения проблем. Когда же они оказываются в ситуации неудачи — они занимают оборонительную позицию, т.к. не умеют менять методы и оперативно научаться.
Если человек использует двойной цикл обучения, то большая вероятность, что он будет учиться новому поведению для преодоления неудачи.
Профессионалы и защитное мышление
Предыдущие успехи организации делают восприятие ею себя и окружающей ситуации искаженным, а персонал костным к преобразованиям. Успех дает уверенность в том, что организация делает все правильно. Но ситуация меняется и требует новых навыков и привычек.
Точно так же обстоят дела с профессионалами. Ведь они более успешны, чем другие сотрудники — это дает им основание быть более уверенными в своей правоте.
Профессионал всегда стремится быть лучшим, а столкнувшись с неудачей он испытывает упадок духа. Неудача же, замеченная другими, обостряет защитное мышление. В результате этого человек уходит в себя , отчаяние нарастает лавинообразно, как свеча. Это затрудняет научение.
Хорошие специалисты ратуют на словах за непрерывное совершенствование, но сами лично становятся основным препятствием на пути обучения, развития, преобразования организации. Причины такого поведения профессионалов:
- Используемые ими подходы придают уверенности сотруднику и он отказывается от других моделей и инструментов. Потом же, оказавшись в неожиданной ситуации испытывают ступор;
- Пугает перспектива критической оценки их роли в организации;
- Если их работа признается неудачной, то учитывая щедрую оплату их услуг, спецы испытывают чувство вины.
Практика показывает, что люди, уверенные в своей правоте (к которым относятся профессионалы):
- даже простой призыв к анализу ситуации воспринимают, как нападение.
- На пути процесса научения выстраивают защитную преграду.
Чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости, ощущения собственной некомпетентности профессионалы строят свое реальное поведения на следующих принципах:
- Только я должен себя контролировать
- Нужно всегда побеждать и никто не должен знать о поражениях
- Никто не должен видеть мои негативные эмоции
- Нужно оценивать свое поведение на предмет того, позволяет ли оно достигнуть моих целей.
Следование этим принципам в реальном поведении в сочетании с декларациями провозглашаемых теорий приводят к защитному поведению и побуждает:
- Бояться собственных ошибок;
- Испытывать страх перед самой этой боязнью;
- Сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение;
- Избегать независимой оценки.
Профессионалы отказываются признавать сопротивление со своей стороны изменениям. И для этого у них всегда есть объяснение — «мы решаем реальные проблемы и нам некогда заниматься выяснением отношений».
Как вывести профессионалов из мертвой петли
Организации, старающиеся научиться оперативно адаптироваться, совершают две ошибки:
- Пытаются решать проблемы, а не учиться адаптироваться. Поэтому сотрудники концентрируются на исправление ошибок во внешней среде. Не допускается мысль, что способ определения и решения задач может быть ошибочным и нужно критически оценить свое собственное поведение.
- Считают, что главное — это создать мотивацию у сотрудников и они будут учиться автоматически. Поэтому организации делают упор на создание условий для научения (меняют структуры, компенсационные программы, системы оценки труда, формализуют бизнес-процессы и т.д.). При этом упускается мышление сотрудников (правила, программ, которыми пользуются сотрудники для планирования и осуществления действий), не происходит изменение мышления. Одним из таких правил является защитная реакция, блокирующая научение даже при сильной внешней заинтересованности.
Чтобы разрешить эту дилемму, необходимо при организации программ научения заострять внимание сотрудников на их видении собственного образа мышления и действий и постараться перестроить их отношение к самим себе. Но, как мы увидели раньше, профессионалы не склонны к анализу собственного поведения. Преодолеть этот барьер можно учитывая следующие их сильно выраженные склонности:
- Стремление добиться высоких результатов
- Зависимость самоуважения от эффективности работы
В этом случае задачами консультантов или руководителя являются:
- Развитие в сотрудниках умения определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия.
- Акцентирование внимания на разнице между бессознательно планируемым и декларируемым
- Научиться выяснять каким образом сотрудники создают защитные механизмы и это усугубляет проблемы организации.
- Удивительно эффективным способом преодоление защитных механизмов сотрудников, считающих себя успешными — предложить сделать доклад, поделиться своим опытом.
Чтобы научить организацию мыслить эффективно нужно:
- Обратить внимание сотрудников и в первую очередь руководителей на существование защитного механизма поведения. Осведомленность об этом мотивирует обучение. Изменение моделей мышления должно начинаться наверху иерархической власти организации, в противном случае руководители будут отметать инициативы снизу. Если руководители не понимают, что им присуще защитное мышление — любые изменения будут просто фикцией.
- Критически анализировать проблемы, что позволит понять контрпродуктивность оборонительного мышления, и изменить собственные используемые программы одиночного цикла обучения.
При этом нужно учитывать, что обучение новым навыкам мышления (изменение мышления) происходит быстрее , если:
- теория связана с практическими проблемами организации
- Производится коллективный анализ проблемного реального случая.
Изменение мышления и терпение
Управление изменениями, научением — это не выбор правильного отношения или мотивации, это возможность изменить мнение сотрудников об их поведении. Поэтому при реализации изменений необходимо концентрировать внимание на проблеме представления сотрудников о собственном поведении.
Наши мыслительные привычки, так сильно укореняются, что для их изменений требуется немало усилий. Научение новому поведению сотрудников займет немалого времени и произойдет не за один день. И понимание закономерностей работы защитных механизмов — это первый шаг, который способен развитие организации столкнуть с мертвой точки. А на следующих шагах потребуется использование новых навыков на множестве практических дел.
Несмотря на то, что последний абзац наводит облако пессимизма, практичности ради, необходимо отметить, что изменение мыслительных и поведенческих процессов первых руководителей значительно ускоряют изменение организации. Рыба меняется, как в плохую так и лучшую сторону с головы. Поэтому руководитель, отправляясь в бизнес-плавание по морю динамичного рынка, должен знать о защитных механизмах своего мышления.