Существующая статистика проектов организационных изменений свидетельствует о низкой вероятности успешного результата [1]. Тем не менее, когда руководишь конкретной компанией, стараешься стать исключением из такого среднестатистического. Анализируя проекты развития (нацеленные на совершенствование внутренней среды), в которых участвовал непосредственно я и информацией о которых поделились коллеги, мной были выделены решение, оказывающие позитивное влияние на конечный результат. Подтверждение их действенности я нашел в современной специализированной литературе.
Интересно узнать, как описанные в докладе инструменты, работают в ваших компаниях.
Роль центральной группы компании
Низкая результативность проектов развития имеет объективные причины, но на нее оказывают влияние и субъективные факторы. К первым, например, относится гомеостаз социальных систем, который защищает организацию от ошибочных решений. А вот вторые…
Обратившись к правилу Парето, выскажу гипотезу — 80 % трудностей реализации проектов развития связаны с поведением первых лиц, ключевых сотрудников компании. А.Клейнер, исследовав работу американских компаний, выделил в каждой из них центральную группу (те сотрудники, в пользу которых принимаются решения). Остальные работники организации стараются угадать желания членов этой группы и удовлетворить их. Если желания центральной группы расходятся с формализованными решениями, методами управления (BSC, TQM, BPM и пр.), принятыми в компании, сотрудники игнорируют их [2].
Важно отметить, что проекты развития связаны с переменами. И в этой ситуации сотрудники испытывают трудности в понимании сигналов, исходящих от центральной группы, что накладывает дополнительные трудности на управление.
В рамках традиционного субъект-объектного подхода управления, все внимание уделяется тому, что необходимо делать с объектом. Поэтому существует огромное количество инструментов, позволяющих добиться желаемого от сотрудников. Руководителям же даются советы (например, демонстрировать лидерство, иметь риск-ориентированное мышление) и ожидается, что они будут им следовать, применяя оговоренные инструменты. К счастью руководители тоже не роботы, в которых можно заложить программу правильного действия, и это позволяет выживать в условиях неопределенности. Но с другой стороны, требует управления руководителями. А кто и как будет ими управлять, особенно в тех компаниях, где управляющие являются и собственниками.
Давайте рассмотрим ключевые трудности реализации проектов развития, те причины, которые негативно влияют на деятельность руководства и способы, которыми компаниям удается преодолеть их, не пасовать на пути развития.
Структура сообщества развития
Стараясь реализовать проекты развития, компании предпринимают схожие структурные решения. Если унифицировать их, то становится наглядным (вскрывается) процесс из трех этапов:
- Создание структурной единицы, ответственной за развитие;
- Формирование параллельной структуры развития;
- Построение социальной структуры развития.
Вначале пытаются использовать простые решения, требующие разовых усилий. По мере того, как они не дают ожидаемых результатов компании или отказываются от проектов преобразований, или ищут более сложные решения, требующие длительного внимания.
Широкая ответственность первых руководителей ведет к тому, что наряду с задачами внутреннего развития, они занимаются текущими вопросами и взаимодействием с внешней средой. При чем последние задачи стремятся перетягивать внимание на себя. Данную проблему чаще всего преодолевают с помощью создания структурной единицы (ответственного или службы). Обычно такая функция доверяется менеджеру среднего звена, который обладает специальными знаниями в развиваемой области, но не силен в политических коллизиях и не имеет развитых лидерских качеств. Поэтому деятельность функции развития, созданной в виде проектного офиса, службы качества и пр., превращается в формальную с превалированием негативных характеристик (сизифов документооборот, точное соблюдение регламентов, бюрократическая работа в ущерб полезной для компании).
Традиционные структуры создавались для выполнения работ в относительно стабильных условиях. Развитие же компании направлено на разрушение стабильности. Поэтому, убедившись в том, что создание структурной единицы не дает желаемых результатов, в организациях формируется параллельная структура. Именно формируется, а не создается, потому что она не формализуется на органиграмме, а имеет устную договорную основу или закрепляется приказами о распределении ответственности. Так, согласно стандарта ИСО 9001:2008 «Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства организации, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия».
О’Нил выделил обязанности сотрудников, вовлеченных в развитие, в виде ролей. Раскрою те, которые чаще всего находят отражение на практике [3]. Лидер проекта — руководитель проекта, «болеющий» за улучшения и несущий ответственность за стратегию перемен. Спонсор — курирует проект изменений, определяя его цели и отстаивая интересы проекта в центральной группе (сам являясь ее частью). Исполнители — команда изменений, непосредственно реализующая изменения, координирующая усилия. Данные роли нашли отражение в стандарте управления изменениями [4].
В некоторых организациях указанные роли формализуются в функции. Наглядным примером этого стала компания Google, создавшая структуру развития в подразделении, занимающемся цифровыми данными, тестированием и оптимизацией маркетинговых штучек. Были определены: «пионеры» — несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи; «чемпионы» — выступающие спонсорами для реализации идей пионеров; команда — специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи [5].
Описанные параллельные структуры способны оправдывать ожидания какое-то время, но в конце концов встраиваются в текущую структуру. Этому способствует то, что иерархия проектной структуры встроена в обычную, т.е. проект изменений оказывается частью того департамента, который несет ответственность за данное направление, а спонсор — это руководитель данного департамента. В крайнем случае такая структура становится проектным офисом. Но и тогда при отсутствии настойчивой поддержки первых лиц, формирование параллельной структуры сталкивается с кросфункциональными трудностями и подавляется оперативной деятельностью. Для преодоления этой проблемы Дж.Коттер предлагает создавать комбинированную структуру, объединяющую привычную иерархическую, решающую оперативные задачи, и сетевую, создающую условия для проявления лидерских качеств и инноваций [6].
Такая структура направлена на поддержку участников проектов развития и их лидеров. Но руководители тоже люди и встает вопрос о том, как поддерживать их желание и возможности уделять внимание развитию компании. Серьезные проекты изменений, такие как развитие компании — это не только преобразование организации, но и самих руководителей. Посмотрим на данный вопрос, адаптируя модель Э.Шейна [7] — изменению руководителя будет способствовать:
- понимание полезности предлагаемых изменений;
- желание сотрудников брать на себя ответственность и проявление настойчивости.
Чтобы реализовать эти две задачи в рамках структуры организации создают, скажем так, узлы — это место и время для мероприятий, в которых сотрудники, исполняющие роли спонсоров и лидеров, уделяют внимание только развитию компании. Кратко опишу основные нюансы.
Проект развития компании разделяется на составляющие проекты. У каждого такого проекта есть лидер (проявивший инициативу реализовывать намеченное). Занимаясь каждый своим направлением, лидеры имеют возможность раз в пару недель встречаться и обсуждать свои ситуации. Такие мероприятия могут быть знаниевые, проблемные, совещательные и пр. На сегодняшний день существуют конкретные инструменты, позволяющие повысить результативность работы лидеров. Последние сталкиваются со сходными трудностями в организации, касающиеся коммуникаций, организационной культуры, политических коллизий и т.д. Обмен опытом позволяет решать не только «технические» аспекты изменений, но и продуктивно работать с человеческим фактором.
За каждым проектом закрепляется спонсор. И обычно такой представитель центральной группы докладывает о положении дел проекта в рамках общего совещания. В этом случае проблемы, касающиеся развития, теряются среди более важных насущных проблем. Когда же спонсоры проекта встречаются на регулярной основе для того, чтобы совместно обсудить положение дел во всех проектах, они оказываются вовлеченными в развитие компании и оказывают политическое прикрытие проектов по всем направлениям.
Описанная выше формализация развития компании призвана способствовать поддержке интереса сотрудников разного уровня и формированию неформальной структуры улучшения деятельности. Сами проекты развития превращаются в сетевое сообщество. Сформированная социальная структура развития представляет собой сеть узлов и связей, которые становятся устойчивой сетью развития. Она сама становится субъектом развития. И со своей стороны оказывает влияние на менеджмент компании, управляет первыми руководителями с целью совершенствования организации. Можно говорить о возникающем эффекте самоорганизации.
В том редком случае, когда лица принимающие решения с самого начала уделяют достаточное внимание проекту развития, так же происходит построение социальной структуры управления. Но делается это в гораздо более сжатые сроки, описанные выше три шага осуществляются параллельно.
Пульсирующее планирование процесса развития
Когда мы выполняем работу, ставшую давно рутиной — есть возможность ее спланировать. Ведь с одной стороны такая работа касается вопросов, которые можно спрогнозировать, а с другой — она воспринимается, как естественная норма. Другое дело, если мы говорим о планировании процесса развития, характерной особенностью которого является отложенный результат и высокая степень неопределенности, нарушающие любые планы. Чтобы справиться с трудностями планирования процессов развития специалистами было предложено выравнивание оперативной и стратегической деятельности. Инструменты выравнивания стараются не допустить ситуации, когда текущие потребности компании начинают превалировать в ущерб долгосрочным. Но и они не позволяют качественно изменить статистику организационных изменений.
Традиционное планирование осуществляется в рамках механистической модели организации (строится линейно, основными задачами этого процесса являются эффективная деятельность, прозрачность и связность мероприятий с указанием ответственных и внутренних клиентов, и роботизированная деятельность руководства по соблюдению намеченного). За рамками внимания остаются такие явления, как гомеостаз (стремление к восстановлению статус-кво организации), противоречие между интересами текущей и стратегической деятельностью, свобода воли сотрудников и человеческие особенности руководства. Перечисленное приводит к тому, что управление развитием компании с использованием традиционного планирования не оправдывает ожидания.
Если рассматривать компанию, как живую систему, то необходимо учитывать ее волновой способ поведения. Например, исследования Д.Московитц показывают [8], что каждому человеку и организации в целом требуется разогрев. Выходные расслабляют сотрудников и в понедельник, приходя на работу, они раскачиваются. Во вторник люди начинают трудиться в полную силу. Вторая половина четверга характеризуется спадом энергии. А пятница, как всем известно ….
Кроме недельных циклов в организациях существуют более длительные (связанные с сезонностью продаж, когда в определенные периоды компания перегружена, а в другие простаивает; временем отпусков, после которых повышается активность персонала; изменениями на рынке; и пр.). При выполнении рутинных операций традиционному планированию удается сглаживать волновое распределение энергии. Но в процессе управления изменениями все обстоит иначе. И мудрые руководители нашли способ «оседлать волну»…
Если всплески и падение энергии принять, как естественное состояние организации, то необходимо планирование сделать пульсирующим. Распределение работ во времени происходит не постепенно, а с помощью всплесков. Например, в одной компании управляющий собственник в канун дня своего рождения, задумывался о том, что да как в его жизни. А поскольку бизнес — это самая большая часть жизни, то и вся организация подвергалась аудиту, пересматривала себя. Это приводило к сильному всплеску активности, отголоски которого наблюдались пару месяцев спустя. При этом данное явление происходило неосознанно. Когда консультанты обратили внимание собственника на описанную повторяемость, то появилась возможность управлять пульсацией, сделав ее более эффективной.
В каждой компании существует время, когда она перегружена текущими проблемами. Часто это может быть конец года, если требуется подтянуть показатели деятельности или заключать договоры на будущий год. Трудно надеяться, что в такие моменты будет достаточно уделено времени проектам развития. В это время происходит всплеск энергии и напряжение, после которого неизбежно требуется время для восстановления.
Можно выделить три типа всплесков: вызванные необходимостью решать оперативные задачи и происходящие за счет аккумулирования энергии; связанные с переосмыслением себя (например, в результате наступления такой даты, как новый год); как результат успешного восстановления, рождающего готовность активно действовать (например, после сезона отпусков). Задачей руководства становится такое планирование деятельности, которое находит баланс между всплесками. К перечисленным типам всплесков добавляются управляемые. Руководители организуют мероприятия, которые дают толчок активности персонала в направлении развития компании. В некоторых организациях их называют стратегическими сессиями. Но это могут быть, например, тренинги и пр. Здесь важно не переусердствовать. Так, в одной российской компании установили периодичность пульсирующих мероприятий раз в квартал, что не учитывало остальные типы всплесков. Такой подход привел к перегрузке персонала, защитному поведению, отсутствию новаций…
Создание в компании событий, которые задают пульс ее развитию, еще и способ поддержания социальной структуры (о которой писалось выше), превращающей персонал в сообщество по развитию организации. Это позволяет не заниматься линейным выстраиванием связей между сотрудниками, а создавать взаимоотношения через структуру событий, выступающих узлами [9].
Развивающая внешняя среда
Внешняя среда оказывает сильное влияние на компанию. Обычно ее рассматривают с точки зрения угроз и возможностей, связанных с бизнес-моделью (когда меняются рынки, доступ к ресурсам, законодательные требования). Но внешняя среда так же способствует или мешает развитию компании. Достигать свои цели и преодолевать трудности компания может экстенсивным или интенсивным путем. Если мы говорим о проектах развития, то имеем ввиду улучшение и совершенствование факторов производства, а не их количественное увеличение. И когда конкуренты используют экстенсивные методы, это подталкивает всех участников отрасли действовать подобным образом. Но…
Внешняя среда компании — это не только клиенты, поставщики, конкуренты, государственные органы и т.д. Это еще и отраслевые конференции, бизнес-образование, консалтинговые услуги и многие другие элементы, которые окружают компанию.
Находясь внутри глобальной цепочки создания ценности для конечных клиентов, организация подвергает себя большим рискам, в случае, если пожелает изменить внешнюю среду, являющуюся частью ее бизнес-модели. Но остальная среда — это во многом предмет выбора компании и ее руководителей. Когда организация выбирает внешнюю среду, направленную на развитие, это способствует поддержанию проектов развития внутри компании.
Практика показывает, что важную роль в этой связи играет консалтинг. Многие проекты организационных изменений после окончания консалтингового проекта сходят на нет. Но такое положение дел удается исправить, если с периодичностью в полгода, консультантов приглашают для диагностики и получения независимой обратной связи.
К сожалению, ежегодные аудиты при получении сертификатов ИСО часто оказываются недостаточным событием внешней среды, чтобы поддерживать развитие в компании. Если в компании присутствует СМК — полезно лидерам проектов и руководству (спонсорам) посещать в течение года образовательные мероприятия, события по обмену опытом и пр. Т.о. сотрудники компании разного уровня не только получают необходимые знания, но и поддерживают веру в полезность проводимых в компании изменений.
Эпилог
Вначале доклада речь шла о ключевой роли руководителей в проектах развития организаций. Представленные выше решения, объединенные в три комплексных инструмента управления (структура, процесс, внешняя среда), позволяют преодолевать трудности не только связанные с действиями руководства компании. Они позитивно влияют и на разнообразные причины сопротивления изменениям всей компании.
Оглядываясь на успешные проекты развития в исторической перспективе, я обязательно обнаруживаю приведенные в докладе решения и закономерности. При чем они присутствуют в компаниях с разной корпоративной культурой вне зависимости от того управление снизу или сверху превалирует. Но несмотря на это, только в последнее время человечество сформулировало их и масштабирует.
Описанные решения не являются панацеей. За рамками доклада осталось много практических идей, которые бы дополнили сказанное. И в будущем, наверняка, будут сделаны новые открытия и разработаны инструменты управления. И тем не менее…
Последние стандарты и своды знаний по управлению организацией все больше включают в себя принципы и инструменты из области управления изменениями, рассматривают организацию шире, чем механистическую систему. Поэтому предполагаю, что представленные в докладе идеи уже в ближайшем будущем пройдут апробацию и многие из них станут восприниматься, как стандарт управления.
Познакомьтесь с тем, как стандарт системы менеджмента качества предлагает организовать деятельность компании, какие закономерности изменений учитывает и способы внедрять организационные изменениями советует.
Ссылки
- Какова статистика управления изменениями
- Организация устроена кланово и это позволяет быстро ее изменять (А.Клейнер)
- «Управление изменениями» Эстер Кемерон, Майк Грин
- Стандарт for Change Management (ACMP)
- Как с помощью команд развития улучшать деятельность компании (Google)
- «Ускорение перемен» Дж.Коттер
- Двухфакторная модель нарушения организационного равновесия (Э.Шейн)
- Кривая уровня энергии организации в течение недели и рекомендации по проведению совещаний (Д.Московитц)
- Социальная технология построения сетевых сообществ (П.Растянников)