П.Сенге обращается к работам биологов и опираясь на них показывает, что для управления изменения в организации нужно рассматривать процессы усиливающие или ускоряющие развитие, и способные затормозить изменения. Для этих целей он выделяет самоусиливающиеся процессы и пределы роста.
Первый цикл R1 — получение личных результатов
Основным источником энергии изменений внутри организации является стремление сотрудников к личным результатам, выраженных в совершенствовании людей. Если работникам создать условия для этого, запустится самоусиливающийся механизм изменений.
Второй цикл R2 создание сети поддержки
В организациях существуют неформальные сети отношений, способствующие решение проблем организации (например, сообщества специалистов). Распространение изменений через такие сети эффективнее иерархичных каналов, как минимум по трем причинам:
— сети уже существуют
— к информации, получаемой через такие «побочные» каналы, люди относятся с большим доверием.
— экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам.
Третий цикл R3 — повышение экономической эффективности
Практическая полезность получаемых результатов способствует популяризации изменений и вызывает доверие у сотрудников.
[quote_box_center]Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других — например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения. [/quote_box_center]
[quote_box_center]На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл RЗ). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т.д.»[/quote_box_center]
Пределы роста
Обычно о пределах роста задумываются после того, как уперлись в проблему. Это приводит к тому, что с ними поздно как-либо бороться. Но если их предвидеть, то можно избежать.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА «ПРЕДЕЛОВ РОСТА»
— Пределы роста возникают, когда самоусиливающиеся процессы сталкиваются с сопротивлением изменениям (ограничивающими или уравновешивающими процессами гомеостаза).
— Такое сопротивление позволяет системам поддерживать внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность.
— Противостояние управления и сопротивления — поиск точки равновесия. Это позволяет предотвратить разрушение систем.
— Поиск точек равновесия или преодоление сопротивления требует времени.
На рисунке показано колебание системы между «слишком активно» и «слишком пассивно», причем эти колебания происходят вокруг «золотой середины», по крайней мере до тех пор пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие .Длина промежутка времени во многом зависит от уровня иерархии проблемы. В более высоких эшелонах власти промежутки длинней.
В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия.
В организации попытки быстро привести все в состояние гармонии обречены на неудачу и откат к предыдущему состоянию.
Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад.
Стратегии действия с учетом пределов роста
Стратегия 1. Не форсируйте рост.
Когда наступает ситуация при которой усилия не дают желаемого результата нет смысла продолжать «бессмысленно трепыхаться» (такие действия порождают больше новых проблем, чем решают существующие). Необходимо дать возможность отстающим в изменении элементам организации подтянуться, а управляющим провести рекогносцировку.
Стратегия 2. Думайте о будущем сегодня.
Ответы на вопросы о будущем позволяют упредить проблемы связанные с сопротивлением:
— что нам известно из опыта?
— с какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов?
— сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем?
Стратегия 3. Экспериментируйте
Управления изменениями — нетривиальная задача в условиях неопределенности, которая не имеет единственно правильного решения. Только эксперименты могут помочь нащупать лучшее решение.
Стартегия 4. Анализируя свои интеллектуальные модели, определяйте цели заново.
Способность обучаться, определяется существующими ментальными моделями (представлениями о мире). Размышления о том, почему сотрудники с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен позволяют выйти за рамки устоявшегося и возможно ошибочного мнения об этом.