В организациях изменение часто считают вопросом процессов и структур. Но на практике многое упирается в то, кем люди себя считают и что в их среде считается «правильной» работой. Исследование Kärreman и Alvesson (2001) показывает: профессиональные роли конструируются и поддерживаются в повседневных разговорах, а управленческие попытки «пересобрать» эти роли через новые дискурсы неизбежно сталкиваются с согласиями, переосмыслением и различными формами сопротивления [1].
Схема: как управленческий дискурс встречается с локальными ролями и порождает реакции
Почему это важно для изменений
- Изменения «цепляются» только тогда, когда встраиваются в язык, истории и шутки коллектива — в то, как люди обсуждают работу и себя в ней.
- Формальные плакаты и тренинги с «новыми ценностями» работают как дискурс управления. Но если этот дискурс расходится со сложившимися локальными ролями и нормами, он встречает тихое, ироничное, а иногда и явное сопротивление изменениям [2].
Что показало исследование
Контекст — медиа‑организация (редакция). Исследователи наблюдали, как сотрудники через повседневное общение конструируют идентичности: кто «профессионал», кого считают «настоящим журналистом», что значит «делать новость как надо».
- Роли и нормы — продукт разговоров. Истории, шутки, лейблы, разграничения «свой/чужой» создают и поддерживают представления о «правильной работе».
- Управление действует через язык. Лозунги о «профессионализме», «клиентском фокусе» или «новой журналистике» — это форма нормативного контроля: попытка направить то, как сотрудники думают о себе и своей работе.
- Сотрудники не пассивны. Они соглашаются, переопределяют, иронизируют, дистанцируются; ведут идентификационную работу, выбирая, что принять, а что — отвергнуть.
- Это не разовая кампания, а постоянная борьба за смысл. Непрерывная «микрополитика» идентичности — кто мы, как нам работать, что считать успехом.
Если коротко: когда навязываемые сверху роли и нормы не стыкуются с тем, что уже устоялось в разговорной культуре, возникает спектр реакций — от формального согласия до тонкого сопротивления.
Что с этим делать менеджеру изменений
Нужна база: что такое сопротивление и подходы к работе с ним — см. [3].
- Услышать «местный язык». Проведите аудит разговоров: какие истории и выражения определяют «хорошую работу»? Кого называют «профи», а кого — «теоретиками»? Какие шутки «держат» нормы?
- Строить мостики, а не сжигать мосты. Привязывайте новое к признанным опорам идентичности: «мы всегда ценили X — теперь расширяем это к Y».
- Со‑конструировать роли. Воркшопы «кто мы сейчас — кем становимся»: конкретизируйте примеры поведения, истории успеха, критерии «хорошей работы» в новой логике.
- Работать с микросигналами. Ирония, цинизм, «перевод» слоганов на свой язык — это не шум, а данные; часто это защитные паттерны мышления и поведения [4]. Отвечайте не контр‑риторикой, а опытом (кейсы, в которых новая роль принесла реальную пользу).
- Измерять сдвиг в языке. Помимо KPI процессов, фиксируйте, как меняется речь о «хорошей работе»: какие слова уходят, какие входят, какие истории становятся «своими».
Типичные ошибки
- Подмена диалога риторикой: «повесили ценности — провели тренинг — считаем, что изменили культуру».
- Обнуление прежней идентичности: попытка «перекрасить» людей, не признавая их профессиональную гордость и критерии мастерства.
- Унификация вместо локализации: один и тот же дискурс «для всех», игнорирующий особенности конкретного коллектива.
Что это меняет в подходе к изменениям
- Планируйте не только процессы и оргструктуру, но и «траекторию разговора»: откуда стартуем (текущие роли и нормы), куда хотим прийти (новая картина «кто мы»), какие мостики строим.
- Считайте коммуникацию не рассылками, а практиками: совместные разборы, редакторские/проектные летучки, где через язык «собирается» новая профессиональная роль.
- Помните, что согласие и сопротивление — две стороны идентификационной работы; задача — сделать так, чтобы новая роль стала для людей способом профессиональной гордости, а не угрозой ей, что напрямую связано с мотивацией [5].
Подборка практических материалов и кейсов по управлению изменениями — [6].
Кратко о методологии исследования
- Тип исследования: качественное, дискурсивный анализ.
- Контекст: медиа‑организация (редакция); фокус на повседневных взаимодействиях.
- Методы: полевое наблюдение, анализ разговоров, организационных текстов и практик; внимание к тому, как через язык конструируются профессиональные роли и реализуется нормативный контроль.
- Единица анализа: разговорные практики и «идентификационная работа» сотрудников в ответ на управленческие дискурсы.
Источник
Kärreman, D., & Alvesson, M. (2001). Making newsmakers: Conversational identity at work. Organization Studies.
Ссылки
- Сопротивление изменениям как дилемма (гештальт‑подход)
- Основные причины сопротивления изменениям (М. Армстронг)
- Что такое сопротивление изменениям и как с ним работать?
- Сопротивление изменениям: мышление и защитное поведение
- Сопротивление изменениям и мотивация
- Статьи Практика Кейсы управления изменениями