Трудно говорить об управлении изменениями, если субъект (управляющий) не 
проявляет никакой активности в направление трансформации организации. Одной из причин активности выступают ценности, важность которых специалистами не оспаривается, но представления о том, что это такое, как их распознать, объективировать, изменить очень разнятся. С учетом этого М.А. Иванов, опираясь не только на теоретические знания, но практический опыт работы с предпринимателями и менеджерами, делится собственными разработками относительно ценностей клиентов.
Всецело разделяю написанное Михаил Аркадьевичем, использую схожие методы для преодоления бессубъектности и работы с заинтересованными лицами в преодолении несовпадения личного и группового целеполагания.
Ценности и субъекты
Люди воспринимают реальность по-разному, т.к. вносят в этот процесс субъективную оценку. Ценности задают категориальную призму восприятия реальности и определяют выбор человека (как между разными объектами, так и различными стратегиями действия).
Практика показывает, что управляющие часто не осознают свои ценности. Это ограничивает их возможности выбора. Но приходится сталкиваться и с надсознательными, и осознанными, и подсознательными ценностями. Декларируемые ценности и ценностные приоритеты включают как «истинные ценности», так и лишь провозглашаемые, поэтому для выявления действующих приоритетов недостаточно озвучиваемых ценностей.
Ценности взрослого человека тесно связаны с его семейными предписаниями. Личность является целостным образованием, поэтому ценности не являются независимыми (при выборе вуза, жены или бизнес-стратегии человека опирается на общие приоритеты). Часть ценностей, связанная с желаниями, будучи не осознаваемой уходит в бессознательное, т.к. противоречит культурным и семейным предписаниям.
Известная нам феноменология подтверждает взаимосвязь между типом личности и ценностными приоритетами. (Кейрси 2013)
Иногда сам мир человека может терять целостность, и тогда люди действуют и живут в нескольких мирах по разным правилам. Но жить так длительное время (осознавая или нет противоречия) и при этом сохранять психическое здоровье, не удается никому.
Место ценностей управляющего в организационных изменениях
Принятие решения об изменениях в бизнесе является результатом выбора управляющих компанией. Как было показано выше, очень важно роль ценностей в процессе выбора. В том случае, когда происходит осознание актуальных ценностных приоритетов, когда они переводятся в термины управления и на язык экономики, меняется отношение руководителя, что может привести к пониманию необходимости изменений.
Но не стоит забывать, что декларация решений относительно изменений не означает реальных организационных преобразований.
» Такое решение лишь свидетельствует об осознании клиентом сложившейся ситуации и желании ее изменить. Это не конец, а лишь начало консультативной работы.» (М.А.Иванов)
Обратите внимание на то, что в случае когда осознание приводит к тому, что организационные ценности отличаются от личных, может возникнуть желание покинуть организацию. А в случае, если выясняется, что существуют в организации группы с разными ценностными приоритетами, может возникнуть конфликт. Но в принципе, предложенные ниже методики работы с ценностями, призваны повышению работоспособности заинтересованных лиц.
Индивидуальная работа с ценностями управляющего
При выработке руководителями требований к своей организации М.А.Иванов предлагает не использовать традиционные для научных исследований методики изучения ценностей. При этом важно учесть, что одни и те же слова люди люди наполняют разным смыслом.
1 этап: Дать возможность управленцу составить список из 10–15 слов, обозначающих ценности.
2 этап: Наполнение ценностей содержанием (дать определение каждому слову). Какие нормы, правила и требования связаны, по Вашему мнению, с этой ценностью?)
3 этап: Проранжировать ценности по степени значимости.
4 этап: Проанализировать ранее принятые руководителем управленческие решения, перевести имевшиеся альтернативы на язык ценностей и выявить ценностные критерии принятия этих решений (описать ценностные приоритеты).
5 этап: Скорректировать список ценностей и их приоритетность.
6 этап: Составить список ограничений, вытекающих из действующих ценностных приоритетов
7 этап: Посчитать в денежном выражении стоимость этих ограничений. Если речь идет о работе с собственником компании, то можно первоначально проанализировать влияние ценностных приоритетов на реальное распределение рабочего времени, затрат, площадей, количество сотрудников и т.п. Другими словами, спроецировать ценностные приоритеты на все принятые собственником организационные решения и только затем оценить их стоимость в денежном выражении.
Групповая работа с ценностями
Ценности выступают той категорией, которая позволяет объединить три аспекта трудовой деятельности по М.Г.Ярошевскому (предметно-логическую, социальную, личностно-психологическую.
«Групповая работа с ценностями оказывается необходимой при работе по запросам на стратегическое планирование, разработку миссии компании, командообразование и управление организационной культурой. Во всех этих случаях работа проводится в группах собственников или собственников и менеджеров. Количество участников не должно превышать 20–25 человек.» (М.А.Иванов)
1. Индивидуально члены группы составляют список из 10–15 слов, обозначающих ценности, каждой из них они дают краткое определение.
2. Каждый участник рабочей группы ранжирует свои ценности по степени значимости, по затрачиваемому времени и деньгам, анализирует свои ценностные приоритеты с точки зрения выборов, которые ему приходилось принимать в жизни, после чего имеет возможность скорректировать реальную приоритетность ценностей.
3. Попарно участникам предлагается обсудить свои списки и попытаться согласовать ценности, добившись согласия о приоритетности хотя бы трех из них.
4. В четверках участникам предлагается попытаться провести ту же работу, но здесь допустимо включать в список более трех общих ценностей. То есть, вновь участники обращаются ко всему списку своих ценностей для согласования.
5. В случае необходимости проводится та же работа уже в восьмёрках до тех пор, пока в группе не образуется всего две-три подгруппы с согласованным набором ценностей.
6. Результаты работы подгрупп вывешиваются на доске, каждой из ценностей, попав-
шей в список согласованных ценностных приоритетов, дается согласованное в подгруппе определение.
7. После ознакомления с ценностными приоритетами всех подгрупп начинается коллективное обсуждение. Начинается оно с вопросов на понимание ценностей других подгрупп.
8. Предпринимается попытка согласования списков ценностей. Задача этого согласования уже формулируется как создание списка общеорганизационных ценностей.
9. Согласованный список ценностей, если его удалось получить, анализируется с точки зрения ограничений и требований к жизнедеятельности организации.
10. Совместно обсуждается, насколько эти ограничения и требования реализуются в организации в текущий момент.
11. Группа делится на две подгруппы: в одной проводятся подсчеты того, сколько стоят организации выбранные ограничения и требования (упущенная выгода); в другой, наоборот, оцениваются экономически те преимущества, которые получает организация при согласованных ограничениях, если таковые имеются.
12. В большой группе заслушиваются и обсуждаются доклады представителей подгрупп.
13. Принимается общее решение, нужно ли вводить коррекцию ранее согласованного
списка ценностей, из которого и выводились ограничения.
14. Утверждается список организационных ценностей.
15. Группа разрабатывает миссию организации на основе согласованных организационных ценностей.
16. Группа делится на подгруппы, каждая из которых пишет одну из организационных политик (финансовую, маркетинговую, кадровую и т.п.) на основе согласованных ценностей и целей организации.
17. Группа заслушивает доклады подгрупп, вносит коррекцию, если требуется, и утверждает организационные политики.
18. Группа формулирует нормы поведения в организации, исходя из списка согласованных ценностей.
19. Группа разрабатывает программу организационных изменений, внедрения разработанных миссии, политик и этического кодекса.