Влияние организационных норм на изменения
В любой организации существуют неписаные правила – социальные нормы, которые определяют, как люди ведут себя, взаимодействуют и принимают решения. Эти нормы являются, по сути, текущим состоянием корпоративной культуры и определяют операционные процессы. Когда запускаются инициативы по управлению изменениями, эти устоявшиеся нормы могут стать как мощным двигателем прогресса, если они соответствуют желаемому будущему, так и серьезным источником сопротивления и инерции, если они противоречат новой цели. Более того, сами нормы могут меняться под воздействием различных факторов, в том числе в процессе целенаправленных изменений.
В этом контексте возникает критически важный вопрос для любого лидера или менеджера по изменениям: что на самом деле влияет на решение сотрудника следовать новым правилам или оставаться в рамках старых норм, особенно когда официальные предписания (то есть, «как должно быть») отличаются от реального поведения большинства коллег (то есть, «как делают на самом деле»)? Исследование Кристины Биккьери и Эрте Сяо, опубликованное в Journal of Behavioral Decision Making, дает на этот счет полезные ответы [1].
Два типа ожиданий в организации
Авторы фокусируются на том, что на наше решение следовать социальной норме влияют два типа ожиданий:
- Эмпирические ожидания (Empirical Expectations): Это наши убеждения о том, как ведет себя большинство людей в определенной ситуации. В организационном контексте – это то, что сотрудники видят, как делают их коллеги, руководители, другие отделы. Используют ли они новую CRM-систему или обходятся старыми эксельками? Приходят ли на собрания вовремя? Делятся ли информацией или держат ее при себе?
- Нормативные ожидания (Normative Expectations): Это наши представления о том, что другие люди считают, что мы должны делать, и что они ожидают от нас соблюдения определенного поведения. В организации – это понимание того, какое поведение считается «правильным», одобряемым, соответствующим ценностям компании (формально заявленным или негласно принятым). Например, ожидается ли от нас инициативность, или лучше не высовываться? Считается ли опоздание на встречи неприемлемым или допустимым?
В идеальном мире (или в организации со здоровой, единообразной культурой) эти два типа ожиданий согласованы. Если большинство сотрудников действительно используют новую систему (высокие эмпирические ожидания), то, скорее всего, они также считают, что и другие должны ее использовать (высокие нормативные ожидания), и эти ожидания работают вместе, поощряя каждого использовать систему.
Однако, как часто бывает при управлении изменениями, возникает конфликт (особенно выраженные между декларациями руководства и их действиями) [2]. Вы можете знать, что компания официально заявляет о важности новой кросс-функциональной коммуникации и совместной работы (формируя нормативные ожидания), но при этом наблюдать, что большинство людей продолжают работать в своих «колодцах» и не спешат делиться информацией (формируя низкие эмпирические ожидания в отношении нового поведения). В такой ситуации, какое ожидание окажет большее влияние на ваше собственное поведение?
Исследование «Do the Right Thing: But Only if Others Do So»
Чтобы изучить этот вопрос, Биккьери и Сяо провели эксперимент, используя модифицированную версию игры «Диктатор». Участник (Диктатор) должен был решить, как разделить 10 долларов между собой и другим участником (Получателем). «Справедливыми» считались предложения в $4 или $5 Получателю, а «эгоистичными» – $1 или $2. Главная особенность эксперимента заключалась в том, что Диктаторам перед принятием решения предоставлялась информация об участниках предыдущей сессии. Эта информация была подобрана таким образом, чтобы создать у Диктаторов контролируемые эмпирические (что делало большинство предыдущих Диктаторов) и нормативные (что большинство предыдущих Диктаторов считали «правильным») ожидания. Были созданы условия, где эти ожидания вступали в конфликт – например, участники получали информацию, что большинство предыдущих Диктаторов считали справедливое распределение правильным, но при этом большинство из них на самом деле делали эгоистичный выбор.
Ключевые результаты исследования оказались весьма поучительными для сферы управления изменениями:
- Когда участники получали информацию только об убеждениях или только о реальных действиях других, их собственные эмпирические и нормативные ожидания менялись в одном направлении.
- Однако, когда информация была противоречивой (например, «считают правильным быть справедливым, но ведут себя эгоистично»), ожидания участников расходились.
- В условиях конфликта ожиданий, именно эмпирические ожидания относительно реального поведения других участников оказались значительно более сильным предиктором решений самих Диктаторов.
- Нормативные ожидания (представления о том, что другие считают, что нужно делать) не оказывали значительного влияния на решения участников после учета влияния эмпирических ожиданий.
- Проще говоря, участники эксперимента были склонны поступать так, как, по их мнению, поступало большинство других в той же ситуации, даже если они полагали, что такое поведение не одобряется или не считается «правильным» другими.
Вместо трансляции правильных установок демонстрация правильных действий
Результаты Биккьери и Сяо ярко демонстрируют, что при попытке изменить поведение людей, просто трансляции «правильных» установок, ценностей или новых правил недостаточно, если они не подкреплены наблюдаемым поведением окружающих. Влияние того, что люди видят, как ведут себя их коллеги и руководство, перевешивает влияние того, что они считают правильным или что, по их мнению, от них ожидают другие в плане идеального поведения.
Это имеет критическое значение для преодоления сопротивления изменениям:
- Фокусируйтесь на демонстрации, а не только на предписаниях: Если вы хотите, чтобы сотрудники приняли новую норму (например, активно использовали новую систему, делились знаниями, работали более гибко), недостаточно просто объявить, что это «правильно» или обязательно. Гораздо важнее обеспечить, чтобы большинство сотрудников начали на самом деле демонстрировать это поведение.
- Создавайте видимость желаемого поведения: Подсвечивайте и поощряйте ранних последователей и тех, кто успешно принимает изменения. Делайте их поведение видимым для остальных. Используйте внутренние коммуникации, чтобы показать, что «многие уже так делают!». Примером может быть демонстрация статистики использования нового инструмента или истории успеха команд, работающих по-новому.
- Лидеры – главный пример: Поведение руководства и лидеров команд имеет огромную силу в формировании эмпирических ожиданий. Если лидеры говорят о важности изменений, но сами продолжают действовать по-старому, они создают конфликт ожиданий, в котором, согласно исследованию, победят старые, эмпирически наблюдаемые нормы. Личное моделирование желаемого поведения лидерами абсолютно необходимо.
- Учитывайте инерцию «массового поведения»: Даже если все согласны, что старые методы неэффективны (есть нормативное ожидание изменений), широкое распространение этих методов в прошлом создает мощное эмпирическое ожидание, что «так принято». Для преодоления этой инерции может потребоваться не только поощрение нового поведения, но и создание определенных (пусть даже мягких) последствий за возврат к нежелательному, хотя и широко распространенному, старому поведению.
В этом направлении простой и полезный совет, как убедить сотрудников в приверженности руководства изменениям дал Д.Майстер [3], а также подход Д.Мейерсон, позволяющий найти продуктивных последователей [4].
Таким образом, исследование Биккьери и Сяо служит важным напоминанием: управление изменениями – это не только про убеждение людей в правильности нового пути (нормативные ожидания), но в первую очередь про формирование новой поведенческой реальности и создание устойчивых эмпирических ожиданий о том, что желаемое поведение стало нормой, которой следует большинство. Успешное изменение норм происходит тогда, когда люди видят, что «так делают все» или «так делает большинство».
Ссылки
- C. Bicchieri and E. Xiao, “Do the Right Thing: But Only If Others Do So,” SSRN Electronic Journal, 2007, doi: 10.2139/ssrn.1009851.
- Организация устроена кланово и это позволяет быстро ее изменять (А.Клейнер)
- Способ убедить сотрудников в приверженности руководства изменениям (Д.Майстер)
- Умеренные радикалы (Д.Мейерсон)