Руководитель библиотеки Московской школы управления «Сколково» Хелен Эдвардс 
обращает внимание читателей на то, что вышла новая книга одного из известнейших специалистов в области управлении изменениями Дж. Коттера в соавторстве с Холгером Ратгабер «That’s Not How We Do It Here!: A Story About How Organizations Rise, Fall and Can Rise Again». Неизвестно увидим ли мы ее в переводе «Мы привыкли делать по-другому! История о том, как организации взлетают, рушатся и могут подняться снова.», но судя по содержанию автор продолжает развивать подход, предложенный им пару десятков лет назад в восьми шагах управления изменениями и описанный в книгах о переменах. Авторский тренинг Kotterinternational построен в виде сказки, в которой бывалые пингвины спасают тающий айсберг. В новой книге Джон Коттер рассказывает о стратегии поведения сурикатов (млекопитающих из семейства мангустовых): «Условия жизни для сурикатов в пустыне Калахари начали меняться – и вовсе не к лучшему. Грифы загадочным образом превратились из падальщиков в убийц. Никто не знал, почему.»
В центре повествования – две очень разные колонии сурикатов, которые оказались в одинаково неблагоприятных обстоятельствах. Первый клан гораздо больше обычной колонии сурикатов, быстро растет и до недавних пор исключительно хорошо справлялся со своими задачами. Каждый сурикат точно знает, какова его роль и какие проверенные методы, бизнес-процессы и показатели производительности необходимы для успешного функционирования. Все это обескураживает молодого суриката Надию, которая в первый раз выходит на работу. Пока ей понятно далеко не все, однако у нее практически нет возможности обсудить это с более высокопоставленными сурикатами, которые твердо верят в иерархическую цепочку, ведь, «как подтверждает опыт, стандартные процессы дают наилучшие результаты».
К сожалению, новые хищники, недостаток пищи и засуха привели к тому, что вести бизнес по старинке стало невозможно. Сурикаты начинают демонстрировать дисфункциональное поведение, описанное в классическом труде Коттера 2008 года под названием «Ощущение срочности» (A Sense of Urgency). Небольшая часть сохраняет спокойствие, полагаясь на послужной список и прошлые успехи, веря, что проблемы скоро пройдут, а значит, необходимости в переменах нет. Однако большинство демонстрирует «ложную срочность», для которой характерна бурная деятельность – рабочие группы и встречи, реструктуризация и замена персонала, путаница и обвинения друг друга. «В кланах гадали, зачем боссы постоянно устраивают встречи. Сурикаты, склонные к беспокойству, и те, кто никогда не доверял вышестоящим, распространяли массу недостоверной информации при отсутствии подтвержденных сведений сверху. Если у альфа-сурикатов и была какая-то общая стратегия, ее понимал разве что с десяток остальных».
Когда друга Надии сместили с должности за попытку внедрить новый метод работы, а сама она поняла, что устала от управления путем непрерывных «криков и приказов», молодой сурикат принимает решение уйти из клана и посмотреть, как идут дела у других. Ей попадается небольшая колония, организованная в точности как стартап. Здесь лидер не считается хранителем генерального плана. Новые идеи приветствуются, и все могут вносить собственный вклад. Надия потрясена «скоростью, с которой предлагают, поддерживают и реализуют идеи». Этот подход настолько успешен, что новая колония становится неизмеримо больше по мере того, как к ней присоединяются неудовлетворенные сурикаты из обреченных кланов. Но в этот момент начинаются проблемы: некоторым наскучивает рутинная работа и трудно ее продолжать, какие-то добровольцы не подходят для самостоятельно выбранных задач, а остальные, между тем, тратят творческие способности на проблемы, у которых уже есть эффективное решение: «Все, что требовала скоординированных усилий десятков сурикатов, либо делалось некачественно, либо бесконечно обсуждалось в группах, члены которых все больше страдали от неудовлетворенности друг другом и неспособности справиться с задачами». В итоге происходит катастрофа: поскольку ремонтные работы не были проведены вовремя, после ливня с грозой гибнет семь сурикатов.
Цель притчи – показать, как Надия, которая столкнулась и с управлением без лидерства, и с лидерством без управления, понимает, что для эффективного внедрения перемен и одновременного успеха в традиционном бизнесе необходимо взять элементы из опыта обеих колоний. Организациям нужна «двойная операционная структура», более маневренная сетевая структура в сочетании с иерархий: вполне реально «иметь рычаги управления в иерархической структуре, которые обеспечивали бы отличное выполнение текущих задач, и одновременно – известную степень свободы в сетевой структуре, которая двигалась бы в четко заданном направлении и помогала бы вводить инновации, удалять препятствия, избегать невыполненных планов и как можно быстрее приближать всех к будущему». Коттер описывает стоящую за этим теорию в более традиционной деловой книге под названием «Ускорение перемен» (Accelerate), вышедшей в 2014 г.
Однако, чтобы эффективно внедрять изменения,вернувшись в родной клан, Надии недостаточно одного понимания теории. Будучи младшим сурикатом, она не имеет влияния, позволяющего внедрять изменения в культуре. Для начала необходимо найти поддержку в лице более влиятельного суриката, который заинтересуется ее идеями и разрешит провести небольшие эксперименты с участием добровольцев. Коттерполагает, что способность увлечь других новым подходом – важнейший тест, который поможет решить, стоит внедрять этот подход: «Если человек найдет достаточно поддержки, чтобы приступить к реализации идеи, возможно, она действительно перспективна или, по крайней мере, заслуживает шанса. В противном случае никто не согласился бы попробовать». Еще одна важная функция влиятельного покровителя – устранять барьеры, чтобы инициативы можно было реализовать. Это противоречит традиционной культуре крупных организаций, где обычно склонны к попыткам «проконтролировать или уничтожить».
Как только в культуре организации закрепится настоящее чувство срочности и ее члены признают, что перемены необходимы и что за ними стоят отличные возможности и серьезные риски, как только появятся структуры, способствующие появлению идей и развитию лидерства во всей организации, шансы на успех существенно повысятся. Согласиться с этими принципами в уме недостаточно. Коттер использует истории – про сурикатов в этой книге и про пингвинов в предыдущем бестселлере «Наш айсберг тает» (OurIceberg Is Melting), – чтобы вызвать более яркий и эмоциональный отклик на эти идеи. По мысли Коттера, теперь, когда перемены стали постоянными, а не эпизодическими, возникла максимальная необходимость привлекать гораздо больше людей «не только к сотрудничеству при реализации стратегических идей топ-менеджеров, но и к поиску идей, устранению всех организационных и психологических барьеров на пути к переменам и мотивированию больших групп людей на новый стиль деятельности – другими словами, к помощи в управлении». Рассказывать истории – очень убедительный способ этого добиться.
Как видно из цитаты Дж.Коттер продолжает считать роль лидерства основной в процессе организационных изменений, что оспаривают не менее уважаемые специалисты в области управления. Тем не менее изложенный материал отлично вписывается в модель экоциклов кризиса и обновления и будет вдохновляющим подспорьем для менеджеров, делающих карьеру в компании.