Всякое явление напоминает айсберг (например, Ф.Кругер прямо так и представил модель организации). Обычно мы видим подводную часть, но этого может оказаться недостаточно, чтобы справиться с проблемой или эффективно управлять. Одним из простых, но действенных способов заглянуть вглубь является метод «Пять почему», который обычно используют консультанты и, к сожалению, игнорируют многие менеджеры. Кстати, а спрашивали ли у себя пять раз почему?
Содержание
Когда человек или организация сталкиваются с проблемой, явлением, вызывающим 
беспокойство, для выявления причин с помощью рассматриваемого метода:
- Формулируется описательный тезис (например, «второй месяц подряд падают продажи»)
- Задается вопрос «Почему»
- На полученный ответ снова задается вопрос «почему» до тех пор, пока не будет сформулирована ключевая причина.
Ходят слухи:), что в среднем достаточно пять раз поинтересоваться «почему», чтобы получить удовлетворяющий ответ. В моей практике эта цифра стремится к трем, что связано с ограничениями «пять почему».
Ограничения и недостатки
Анализ производится на основе имеющихся данных, представлений, фреймов. А значит полученные ответы могут оказаться верхней частью айсберга.
Ответ обычно сводится к выявлению одной причины, тем самым за рамками внимания могут оказаться важные явления. А серьезная проблема обычно комплексная.
Чтобы преодолеть описанные ограничения потребуется дополнительная подготовка (приглашение экспертов, сбор данных, освоение новых знаний и пр.). Но в том случае, когда проблема не решается по причине спешки, поверхностного взгляда на ситуацию, «пять почему» окажутся полезнейшим инструментом.
Примеры использования в бизнесе
Метод позволяет прояснять разные ситуации и выявлять причины, как прошлых событий, так и будущих действий. Например, самая распространенная проблема менеджеров «Сотрудники плохо выполняют работу» — почему?! Дальше третьего почему часто становится отвечать трудно, но настойчивость вознаградит руководителя неожиданными выводами (хотя, не всегда и приятными).
«Пять почему» помогает увязать текущую работу с внутренней мотивацией, особенно, когда не хочется ее выполнять. «Я должен делать это» — почему?! Пять почему в этом случае называется «цель после цели». Т.е. если мы добьемся текущей цели (которую не очень то и хочется), какую возможность нам это предоставит в будущем. Уже за три почему находится очень глубокая и важная цель, увлекающая за собой. Схожий подход под названием «раскрутка» для повышения готовности изменяться предлагает С.Ковалев.
Определить смысл деятельности компании, ее миссию можно раскрыв тезис «наша организация выпускает этот продукт, оказывает эту услугу» — почему? Хорошие результаты дает этот метод, если в опросе участвуют ключевые сотрудники бизнеса. Выявив смысл деятельности бизнеса, организация получает возможность эффективно скоординировать деятельность сотрудников.
Для более сложных случаев лучше использовать тетраэдр прояснения организационных проблем.