Повышение уровня сервиса в Marks&Spencer

Низкие финансовые показатели глобальной сети магазинов розничной торговли Marks&Spencer подтолкнули в 2016 году компанию к реорганизации. Закрыв десятки точек в разных частях света, английское управляющее подразделение сконцентрировалось на повышении уровня сервиса, для чего разработало специальную программу. Основываясь на открытых источниках, проанализируем процесс управляемых изменений в компании. Рассмотренный ниже материал следует рассматривать, как обучающий кейс. С его помощью показана работа некоторых моделей управления изменениями, взятых из «Библиотеки УИ» [1] (уверен, что там сумеете найти те модели и решения, которые помогут достичь целей, стоящих перед вами). Хотя, можно сказать и наоборот, через призму моделей показан процесс управления изменениями.

Анализ изменяемой системы

Для того, чтобы описать, что в компании меняли, в данном случае удобно воспользоваться моделью множеств [2].

Целью затеянных перемен является повышение финансовых показателей деятельности компании. Для этого принято решение изменить качество сервиса. Название разработанной в Лондоне программы, отражает желаемое состояние — «Сделай каждый момент особенным».

В текущей ситуации («как есть») сотрудники соблюдают выученные правила (существуют регламенты поведения от входа клиента в магазин, до того момента, когда покупатель уходит). Но жизнь настолько разнообразна, что все нюансы невозможно регламентировать. Поэтому иногда соблюдение регламентов вредит клиентам.

Желаемое состояние «как должно быть» — ответственное отношение и творческие решения на нестандартные ситуацию с целью удовлетворения потребностей клиентов.

На рисунке видно, что множества «как есть» и «как должно быть» пересекаются. В новом желаемом состоянии важно, чтобы продавцы знали правила и, как и прежде, в своей работе опирались на них. Но с другой стороны, в текущем состоянии иногда персонал позволяет себе импровизации с пользой для клиентов.

Чтобы успешно реализовать изменения в компании, встает вопрос о том, как провести организацию через зоны ближайшего изменения (ЗБИ). Рассматривая ЗБИ мы стараемся:

• не вызвать сопротивление изменениям, способное поставить на переменах крест;
• соизмерять скорость и размер перемен, чтобы не привести компанию к фатальным для нее результатам;
• найти те шаги, которые последовательно приведут к поставленной цели.

Руководство Marks&Spencer приняло решение опереться на имеющий позитивный опыт, анализ прошлого (найти в истории организации те моменты, которые послужат причиной формирования будущего [3]).

Способ изменения

В качестве основного способа изменений выбрано обучение сотрудников новым стандартам поведения. Процесс обучения был организован с помощью тренингов. Сотрудников старились вовлечь в изменения, создавая waw-эффект (например, с помощью показа вдохновляющих видео).

Часто в основу тренингов кладут цикл Колба [4]. Давайте и мы опишем процесс трансформации в компании с помощью этой модели — для участников мероприятий организуется процесс работы из четырех этапов (они должны получить опыт, проанализировать его, создать новую концепцию поведения и поэкспериментировать с ней на практике).

За основу анализа взяты реальные случаи из практики сотрудников. Участники тренингов вспоминают те ситуации в своей работе, которые характерны для высокого сервиса.  Переосмыслению опыта и формированию инициативных решений способствуют «дилеммы» — решение ситуаций, с которыми сталкиваются продавцы, когда необходимо делать выбор между соблюдением регламента и удовлетворением клиента (например, менеджер поручил убрать товар, а покупатель просит помочь ему).

Организация процесса изменения

Взглянем на управление процессом повышения уровня сервиса в Marks&Spencer  сквозь призму восьмишагового подхода, предложенного Дж.Коттером [5].

1. Проанализировав ситуацию в компании, руководство обнаружило удручающие финансовые показатели. Закрытие ряда магазинов «громко» заявило о необходимости безотлагательных действий.
2. В изменение были вовлечены руководители и директора магазинов.  С такими влиятельными сторонниками, составляющими команду реформаторов, изменениям была оказанная огромная поддержка.
3. В качестве решения выявленных проблем было предложено повысить качество сервиса. Такое видение будущего поддержали менеджеры. Стратегией реализации задуманного стали каскадные тренинги — вначале их прошли руководители, обучившие директоров, а те в свою очередь рядовых сотрудников.
4. Пропаганда нового видения происходила путем создания создание waw-эффекта.
5. Для продавцов были созданы условия для обучения и поощряющие приобретение новых навыков.
6. …

О дальнейших шагах нам ничего неизвестно… Поэтому давайте познакомимся с результатами, а потом выскажем замечания, где и вспомним о недостающих трех шагах по методу Дж.Коттера.

Результаты

В центральном офисе компании произошли качественные изменения в сфере обслуживания покупателей. Российское региональное отделение ожидало более ощутимых результатов. Несмотря на то, что проводимая программа перемен имела позитивный отклик, в реальной деятельности продавцы по прежнему отдают предпочтение привычным способам, основанным на исполнительности в ущерб интересам клиентов.

Причиной такого результата названа организационная культура, основанная на исполнительности, соблюдении регламентов. Несмотря на то, что такие глобальные ценности компании, как инициативность и ответственность, присущи Лондонскому отделению, в российских магазинах они уступили исполнительности.

Замечания

Проводимые в компании изменения — это модный сегодня тренд превращения «сотрудников-солдат» в «офицеров». В Marks&Spencer отмечают, что традиционная работа по правилам не требует эмоционального вовлечения и интеллектуальной нагрузки, что необходимо при обслуживании клиентов в современных условиях.

Мне приходилось наблюдать, как подобные изменения происходили в разных компаниях — дистрибьюторе программных продуктов, банке, бизнес-центре. Понимания сложность работы по новым принципам, не удивляешься тому, что в офисах категории А работают уборщицы с высшим образованием, задачей которых является не только уборка, но и обходительное отношение с посетителями.

Если описанную задачу трансформации компании решать в механистической моделей, условием которой являются прозрачные отношения, то она проста как «в школьных учебниках». Но есть масса других факторов, которые не входят в линейное описание, а воздействие оказывают значительное. Например, факторы относящиеся к корпоративной культуре находятся в невидимой части айсберга [6], что значительно усложняет решение.  Но, давайте, опираясь на предложенные выше модели, проанализируем причины не впечатляющего результата, выделяя ключевые проблемы изменений.

Взглянем на модель множеств… Состояние «как надо» предназначено для повышения финансовых показателей. Но уверены ли мы, что повышение уровня обслуживания покупателей способствует достижению этой цели? Возможно проведенные в Лондонском отделении маркетинговые исследования это подтверждают… Так ли это две с половиной тысячи километров восточнее? В условиях, когда не первый год у населения падают доходы, мы наблюдаем, как в торговых центрах России открывается все больше магазинов эконом-класса. Опытные же продавцы легко «считывают» потенциального покупателя и понимают, когда есть смысл «расшаркиваться» перед клиентом. Бессмысленность предлагаемых нововведений может стать серьезной причиной сопротивления изменениям.

Точками конфликта, изображенными на модели множеств, являются те особенности состояния «как есть», которые не дают перейти к новому состоянию. И в качестве таковой точки менеджментом Marks&Spencer признана организационная культура. Но это понятие, как некий контейнер, в который можно запихнуть что угодно, и здесь важна конкретика.

Согласно представленной выше информации в компании изменяли навыки персонала. Предполагалось, что продавцы что-то не понимают, не умеют и нужно развить навыки. Но выполнение более квалифицированной работы может потребовать увеличение количества сотрудников, замену персонала, мотивацию персонала и пр. Не раз был свидетелем, когда для роста прибыли предъявляются новые серьезные требования к персоналу при параллельном снижении фонда вознаграждений.

Руководство российского отделения понимает, что новые отношение к клиентам предъявляют более высокие требования к компетенциям сотрудников. Но не упоминается о том, каким способом компенсируют людям выполнение более квалифицированной работы и была ли произведена замена персонала…

Теперь перейдем к циклу Колба. Мы видим, что четвертый этап, когда участники тренинга экспериментируют на практике с новыми концепциями, остался без внимания. Здесь я обращу внимание на пару моментов.

Многократно описан феномен, когда человек играет на бирже за виртуальные деньги — его результат ощутимо отличается от того, когда за свои кровные. Поэтому неудивительно, что поведение продавцов в обучающих условиях не соответствует реальным.

Сколько бы много не съел человек за один раз — он не станет толстым. Поэтому сколько бы на тренинге не «откатывали» навыки… Цикл обучения Колба — это процесс, который требует прохождения четырех этапов раз за разом. О планомерном движении к поставленной цели нам говорят и три шага Дж.Коттера, которые остались без внимания. Речь идет о том, что после создания условий для обучения необходимо:

• вознаградить за первые успехи и спланировать ближайшие действия;
• закрепить достижения и распространить изменения;
• формализовать новые нормы в условиях труда и вознаграждениях.

В процессе улучшения уровня обслуживания затрагивались ценности. Это комплексный [7] элемент организации, работу с которым трудно заранее спланировать. Поэтому подобные преобразования базируются на постепенном движении к желаемому будущему — когда на основании сделанного шага принимается решение о дальнейшем способе преобразований [8].

Ссылки

1. Библиотека подходов по УИ
2. Стратегическое описания прошлого, настоящего и будущего компании (С.Каплан,В.Орликовски) 
3. Модель множеств (В.Демьяненко)
4. Четырехэтапный цикл обучения (Д.Колб)
5. 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений 
6. Модель Айсберг управления изменениями (Ф.Кругер)
7. Повышение управляемости организации за счет уменьшения ее системной сложности (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
8. Схема стратегического управления «работа с будущим» (А.И.Пригожин)