Самая ранняя книга А.Клейнера называется «Век еретиков» и посвящена истории мыслителей и практиков, которые зажгли современное движение организационных изменений. В дальнейшем А.Клейнер работал в сотрудничестве с П.Сенге над идеей самообучающейся организации. Последняя в начале XXI века оказалось взрывной и приобрела огромную популярность в отличие от Core Group, которой мы и посвятим наш сегодняшний рассказ. Но отсутствие популярности не является признаком бесполезности. Поэтому давайте познакомимся с тем, чем может быть полезно понятие центральной группы управляющему переменами.
Идея центральной группы (Core Group) настолько проста, что кажется лежит на поверхности. Но иногда случается так, что «слона то я и не заметил». А центральная группа по влиянию в организации действительно напоминает слона, а вот учитываем ее при управлении изменениями мы обычно недостаточно…
Центральная группа организации
Результаты своих исследований Арт Клейнер изложил в книге Who Really Matters – The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success. Он выделил центральную группу и вскрыл ее роль в деятельности компании.
В каждой организации есть группа людей в пользу которой принимаются решения. 
Они не обязательно являются сотрудниками, обладающими полномочиями, хотя часто это так. О центральной группе не говорится в официальных документах, но она вполне легитимна, т.к. ее члены пользуются уважением, признанием, властью. Члены данной группы распределены в организации, верны общим интересам, поддерживают своих членов, продвигают их идеи и борются с «чужими» идеями.
Некоторые организации имеют одну стабильную основную группу, у других они сменяются в постоянном потоке. Точный характер и состав группы варьируется в зависимости от компании. Центральная группа может состоять из одного человека (основателя, генерального директора) или нескольких близких соратников, или распространяться на сотни людей. Такие группы в чем-то напоминают живые существа, имеют сложное устройство и постоянно меняются. Поэтому, чтобы вычислить и понять центральную группу, может понадобиться много времени.
Сотрудников компании оценивают по тому, насколько они близки к центральной группе. Амбициозные младшие менеджеры во что бы то не стало стремятся угодить центральной группе и эмитируют ее действия.
От размеров центральной группы зависит то количество ресурсов, которое требуется для удовлетворения желаний и потребностей ее членов. Борьба за ресурсы приводит к напряжению между членами центральной группы и теми, кто остро желает стать ее частью.
Вся организация постоянно пытается угадать желания центральной группы и удовлетворить их.
Центральная группа не является по своей природе плохой или дисфункциональной. Каждая компания нуждается в такой группе, т.к. она устанавливает приоритеты для деятельности всего бизнеса. Но центральная группа может быть самодовольной, преследовать личные интересы. Это особенно проявляется в периоды стресса, к которым относится и время перемен.
Но не бывает организации без центральной группы. Более того, за каждой великой организацией стоит большая центральная группа, а за каждой организацией, попавшей в беду, стоит центральная группа в кризисе.
Роль центральной группы в изменении компании
Говоря о центральной группе, Арт Клейнер говорит о клановом устройстве организации. Поэтому, если необходимо быстро внести изменения в компанию — внесите внезапные и радикальные изменения в центральную группу. Но здесь нужно быть крайне аккуратным с дозировкой, ведь бизнес держится, как раз на этой группе, а сама организация является проявлением деятельности основного клана.
Но обычно изменениями занимается сама центральная группа. И вопрос стоит о том, как ей результативно преобразовать компанию.
Люди не столько боятся перемен, сколько во времена перемен испытывают затруднения в том, чтобы понять сигналы, исходящие от центральной группы. Сотрудники, получая распоряжение, воспринимают его сквозь вопрос «а что мой руководитель думает об этом распоряжении».
Компаниям свойственны непрозрачные отношения. Это создает почву для управления по сигналам, когда персонал ловит любые, даже невербальные знаки членов центральной группы. Даже просто их неуверенность в поставленных целях будет расценена подчиненными, как повод сопротивляться изменениям. Так что во времена перемен нужно руководителям нужно быть очень аккуратным с неконгруэнтностью.
По мнению А.Клейнера многие рациональные методы управления (такие как система сбалансированных показателей, процессное управление, ключевые показатели эффективности) не работают по той причине, что сотрудники в первую очередь согласуют свои решения с сигналами, подаваемыми центральной группой. А если последние противоречат формализованным инструкциям, то инструкциям не повезло — их игнорируют.
Итог
С тех пор, как я познакомился с работой А.Клейнера, постоянно опираюсь на ее результаты. Так, например, при формулировании восьми шагов управления изменениями я опирался на идею центральной группы.
Но все не как не доходили руки описать суть идеи и раскрыть роль клана в управлении организацией. И вот созрел, а оказалось что сайт автора http://www.artkleiner.com приказал долго жить, и А.Клейнер окончательно перебрался на проект strategy-business.com, где работает главным редактором. Но, к сожалению, информации о Core group там немного 🙁
Часто мы ищем глубокие причины и сложные закономерности при управлении компанией. Но за рамками нашего внимания остаются очевидные вещи. А ведь причиной неудач большинства изменений является незыблемая центральная группа, которая пропагандирует перемены, а сама отказывает меняться.
Да, агенту перемен, не обладающими полномочиями CEO, или приглашенному консультанту по управлению сложно повлиять на центральную группу. Но это не повод закрыть глаза и не замечать ее важнейшую роль в организационных трансформациях. Ведь для преодоления таких трудностей и существуют разные подходы, с которыми можете познакомиться в библиотеке методов управления изменениями.