Сегодня Action Learning [1] является модным принципом обучения и воспитания сотрудников. Он лежит в основе тренингов [2] при подготовке самых разных специалистов и является альтернативой программам MBA при обучении менеджеров. Приобретя большую популярность, методы обучения действием развиваются в разных направлениях. Одно из наиболее значимых мы и осветим сейчас.
Несмотря на то, что обучение методом осмысленного действия предназначено для совершенствования руководителей и развития лидеров — это не является самоцелью. Задача разработанного Mil institute подхода — содействие достижению результатов компании, выполнение работ качественно, эффективно и инновационным способом. В результате применения Action Reflection Learning создается пространство для изучения лидерства, изменений, стратегии и пр. Но при этом выполнение работы находится на переднем плане. Можно сказать, что развитие лидерства становится побочным эффектом работы, которая должна быть выполнена в любом случае.
Я решил рассказать об этом методе обучения действием потому, что в нем модели и инструменты управления не рассматриваются, как универсальные и независящие от руководителя абстракции. Авторы идеи наглядно дают свой ответ на вопрос о том, какие модели организации и методы управления изменениями являются правильными.
Обучение
В общем случае, менеджеры изучают старые знания, пассивно потребляя теории других. Обучение, построенное на кейсах (анализ и исследование проблем, описанных другими), также не может сравниться по эффективности с тем, как учит реальная организационная жизнь [3]. Обучение действием исходит из того, что поступки и мысли взаимосвязаны, вытекают друг из друга. Отсутствие одного из них ведет к получению мертвых знаний. Р.Реванс, пропагандирующий активное обучение, делал акцент на действии, т.к. привычное нам обучение за партой лишено этого. Специалисты, развивающие подход, столкнулись с тем, что на работе людям хватает действий, а вот времени на осмысление опыта недостает. Так и появилась идея Action Reflection Learning.
Данный рисунок показывает два способа развития человека. Слева описано обучение в реальной жизни, а справа отражена передача знания в искусственных условиях. Эмоциональное состояние и многогранность проблемы значительно отличаются слева и справа. Поэтому нередки случаи, когда получив навык во время образовательного мероприятия сотрудники не используют его в работе [4].
Обратите внимание на два важных момента:
- сталкиваясь с проблемой человек имеет свое собственное восприятие ее. Насколько люди отличаются друг от друга — настолько отличается их понимание ситуации.
- опираясь на свой жизненный опыт, используя свои навыки мышления человек разрабатывает собственную модель и способы решения. Т.е. не существует единственно правильного описания организации и методов управления ею, а каждый человек создает те, которые помогают именно ему справиться с трудностями [5].
Социальные системы настолько сложны, что нельзя научиться ими управлять путем заучивания формул. Теории, основанные на собственном отраженном опыте, — это те, которые работают в реальности, а не умозрительных построениях.
Ситуации развития
Чтобы человек начал переосмысливать свои навыки и стереотипы, ему необходимо оказаться в ситуации, когда:
- деятельность сулит выгоды;
- отсутствуют готовые решения и условия непривычны.
Решение нестандартных задач требует осознания происходящего.
Если предоставить возможность сотруднику решать неизвестные задачи в рискованных ситуациях, то перед ним открываются широкие перспективы для развития.
Философия обучения под названием Action Reflection Learning (ARL) основана на том, что люди учатся приобретая собственный опыт, действуя и решая проблемы в реальных жизненных ситуациях и осмысливают произошедшее с коллегами и наставниками.
Программа изменений и развития
Для понимания того, как происходит развитие в компании методом ARL, Mil institute сравнивает его с традиционной практикой управления изменениями, которую называют экспертной стратегией. Именно такая изображена в левой части рисунка (см.ниже) и представляет собой линейную последовательность от описания специалистами реальной проблемы через постановку диагноза, анализ и принятие решения.
На практике у таких экспертных решений возникают проблемы с реализацией. С одной стороны, экспертные оценки при решении сложных/комплексных [6] проблем оказываются недостаточно практичными, тем более, что ситуация постоянно меняется. С другой стороны, сотрудники не всегда с энтузиазмом относятся к решению, которое эксперты в процессе анализа достигли на уровне теоретических рассуждений.
На рисунке справа — альтернатива экспертной стратегии. Спираль показывает, как в работе по решению проблем, в изменение организации вовлекаются многие люди, а не только эксперты. При чем, в данном случае, реализация проектов — это развивающая по спирали последовательность анализа проблемы, диагностики, принятия решений и их выполнение. Такую стратегию изменения и развития называют стратегией операторов и здесь происходит обучение методом осмысленного действия. Эта проектная работа имеет гораздо больше встреч, вмешательств, конкретных экспериментов, совещаний с руководством и т.п. В благоприятных случаях изменения происходят прежде, чем придет время для окончательного отчета.
Стратегия операторов в области изменений и развития не только позволяет получить практически адаптируемые решения, но и обеспечивает подготовку и рост тех, кто непосредственно был задействован в изменениях, кого они коснулись. При этом участники таких проектов обучения методом осмысленного действия приобретают опыт конструктивного диалога, разрешения конфликтов, взаимодействия. В компании формируется эффективная команда.
Обучение методом осмысленного действия представляет собой создание условий, в которых участники программы обучения имеют возможность осмысливать, анализировать, исследовать те трудности, с которыми сталкиваются в работе.
Итог
Несмотря на то, что термин Action Reflection Learning почти неизвестен у нас в стране, российский бизнес опробовал программы обучения осмысленным действием. Не всегда это полноценные программы, как предлагает Mil institute, но даже в урезанных вариантах получаются позитивные результаты. Единственное что меня огорчает — описанный подход не становится частью организационной культуры и всегда сворачивается после того, как консультант закончил сотрудничество с компанией. Но, надеюсь, просто мне не доводилось слышать о таких.
В качестве развития идеи Action Reflection Learning я советую рассмотреть подход, предложенный Г.Минцбергом [7]. Он менее громоздкий, чем ARL, но способствует успешной трансформации организации и развитию руководителей компании.
Ссылки
- Обучение действием — Action Learning (R.Revans)
- Четырехэтапный цикл обучения (Д.Колб)
- Управление изменениями с помощью обучения менеджеров.
- Повышение уровня сервиса в Marks&Spencer
- Великие теории изменений (Р.Хайнце)
- Повышение управляемости организации за счет уменьшения ее системной сложности (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)
- Метод Г.Минцберга CoachingOurselves (Развиваем себя)