Преобразование через ЗАМЕДЛЕНИЕ управляющих изменениями
Процессы, которые мы не замечаем
Жизнь отдельного человека и организации так динамична, что почти полностью состоит из рутинных актов. Изо дня в день мы совершаем схожие действия и из-за их скорости, это перестает бросаться нам в глаза. Очень часто интуитивно мы моментально оцениваем, классифицируем, принимаем решения и действуем. И даже рациональные наши рассуждения происходят в рамках старых моделей поведения и мышления, доводимые до автоматизма.
Также, как в обыденной жизни человек не наблюдает процессов, происходящих в микромире, так в своей жизни за рамками нашего внимания остаются рутины, повторяющиеся паттерны поведения, циклические процессы повторяющихся этапов.
Перед началом рабочего совещания вспомните, как обычно оно происходит, кто из сотрудников и как себя ведет. А теперь следите за происходящим на совещании и постарайтесь найти пять отличий…
Скорость, с которой мы движемся по этим повторяющимся рутинам и циклам, настолько велика, что препятствует появлению новых моделей.
Обусловленные преобразования
Несмотря на то, что мир и мы вместе с ним изменяемся, это во многих случаях происходит без управления с нашей стороны. Такие преобразования обусловлены с одной стороны давлением внешних обстоятельств, а с другой нашим предыдущим опытом и логикой используемых нами моделей. Получается, что, находясь в цейтноте оперативной деятельность и тактических решений, у нас не остается времени на поиск неординарных решений, выработку иных моделей.
Стараясь экономить энергию и время при принятии текущих, разовых решений, люди и организации упускают возможность выиграть в долгосрочной перспективе.
Находясь под давлением обстоятельств, мы оказываемся лишены возможности выбора, а значит и не имеем возможности управлять изменениями.
Управление изменениями
Каждый руководитель оценивает организацию исходя из своей собственной практики — переносит свой «исторический» опыт на имеющиеся ситуации. Старые подходы и представления требуют изменения, чтобы продуктивно преодолевать новые вызовы. Но «человек воспринимает только то, что укладывается в границы его возможностей интерпретации». И собственное представление о мире считает истинным, а другие отрицает, как ложные.
Преодолеть такое положение дел можно, если «невинно» глядеть на происходящее, а не раскладывать все по полочкам в соответствии со сложившимся опытом. Навык изменять свое представления об организации, ее проблемах и целях — управление изменениями. Именно с целью помочь широко взглянуть на организацию и происходящие в ней процессы предлагает теорию организационных метафор Г.Морган и метод развития управленческих компетенций Г.Минцберг.
Катализаторами управляемых организационных изменений выступают личности, на которых возлагается задача преобразований. А, следовательно, внимание на структуре их личности, на тех моделях, которые лежат в основе их мыслительных процессов, позволяет выйти за рамки повседневных привычек и управлять изменениями.
Замедление процессов
По мнению Bohm (1998 г.) чтобы научиться понимать то, как мы мыслим, необходимо 
увидеть то, как мы обрабатываем информацию и принимаем решения. А для этого требуется приостановить привычный мыслительный процесс. Словно отстранившись от него, наблюдая в лупу то, как в той или иной ситуации происходят наши рутины, в т.ч. мыслительные, человек и организация могут изменить повторяющиеся процессы.
«Целью работы над собственными ментальными моделями является прерывание автоматической мыслительной цепной реакции при помощи замедления и тренировки бдительности, которые позволяют открыть в себе новые возможности.»
Роль управляющего изменениями
Р.Хайнце рассматривает управление изменениями, как расширение возможностей выбора и свободы воли того, кто управляет. В том случае, когда лидер, как белка в колесе решает оперативные и стратегические вопросы без возможности осознать себя и свои представления, их соответствие текущей ситуации, переосмысления предыдущего опыта, возможности выбора у него, как у запрограммированной программы. Он сам становится причиной сопротивления изменениям. Исследования Аргириса показывают, что предыдущий успех делает людей косными и требуется остановиться и преодолеть защитные механизмы.
Р.Хайнце высказывает и обосновывает предположение о том, что за любыми предлагаемыми подходами к управлению изменениями можно обнаружить «смесь из индивидуальных черт характера и соответствующих предпочтений по отношению к тем или иным методикам».
В этом вопросе автор идеи предлагает анализировать героические добродетели управляющих изменениями, что позволяет акцентировать внимание на структуре личности людей, перед которыми стоит задача организации изменений.
Героические добродетели управляющего изменениями
Проводя исследование среди менеджеров, которым удались успешные изменения, команда Р.Хайнце выявила базовые компетенции, оказавшиеся ключевыми для полученных результатов.
«Однако названные компетенции следует скорее понимать как добродетели, потому что речь при этом идет о способностях, о которых принято говорить, что они делают человека успешным, которые порой приписывают себе любимому, скромно себя переоценивая, но которые едва ли где-то встречаются во всей полноте. И все же они, как призраки, бродят по компаниям, и поэтому очень важно понимать, на чем зиждется их жизнеспособность. Эти добродетели перерастают в легенды, потому что они воплощают качества, которые не объясняются ни в одном учебнике по экономике и организации производства.»
В учебниках менеджмента и бизнес-образовании по-прежнему методы и закономерности рассматриваются без учета того, как управленец влияет и вовлечен в организационные процессы. Словно есть отдельно явления, протекающие в организации и отдельно руководитель. Хотя все знают, что при появлении менеджера в подразделении работа сотрудников меняется.
В общем, пока менеджеров учат тому, что нужно делать с другими, трудно надеяться, что обученные специалисты перестанут перекладывать ответственность за неудачи на этих других, а себе будут приписывать героические добродетели.
Героическая добродетель № 1: Внимание
Речь идет о способности человека сконцентрировать внимание сотрудников на себе. Это удается сделать, если человек обладает видением, мечтой, неким намерением и предан своему делу. Таких менеджеров часто называют харизматическими лидерами и им часто удается приоткрыть другим людям совершенной новый уровень опыта.
Добродетель провозглашает: кто хочет реформ, должен проявить максимальное внимание к тем, кто осуществляет изменения и кого эти изменения затрагивают самым непосредственным образом — к людям на предприятии.
Героическая добродетель № 2: Передача смысла
Люди не мечтают о длинных объяснениях, но они не хотят и лишенных смысла лозунгов. Они ждут ясных и четких формулировок, которые они могли бы связать с контекстом своей жизни и за счет этого увидеть в них смысл.
Героическая добродетель № 3: Ответственность
Каждый несет ответственность за все, частью чего он является. В связи со структурами или процессами, в которых мы находимся или участвуем, обязательно возникает момент ответственности. Причем она всегда имеет отношение как к уже существующему, так и к тому, что еще только должно возникнуть. Поэтому руководители должны разъяснять суть этих структур и процессов, и донести ее до сотрудников.
Героическая добродетель № 4: Работа над собой
бОльшая часть негативных оценок, даваемых сотрудниками своим руководителям, упирается в недостаточную работу руководителей над самими собой.
Героическая добродетель № 5: Творческий подход к руководству
Руководство часто перепоручает креативность другим, чтобы не нести ответственности за возможные ошибки. А его задача самостоятельно креативно подходить к решению задач по адаптации к изменениям. Преобразования нельзя просто администрировать, их нужно проводить креативно, добиваясь стабильности.
Героическая добродетель № 6: Воля
Руководители, реорганизующие компанию, должны максимально концертировать свою собственную волю и волю всех участников процесса. До тех пор, пока стремление к всеобъемлющему прогнозированию заставляет искать истину в играх с планами, а не в непосредственном мироощущении, воля к преодолению трудностей останется добродетелью, о которой нельзя прочитать ни в одном учебнике «по грамотному проведению изменений.
Героическая добродетель № 7: Целевое применение власти
Изменения требуют тонкого чутья в вопросах осуществления власти и применения властных полномочий со стороны отдельных участников процесса. В организации нельзя обойтись без власти, и речь не идет о ее упразднении, но мы должны удостоверяться в ее легитимности.
Героическая добродетель № 8: Достижение доверия
Все время пытайся выявлять и объяснять свои ментальные стратегии, ориентируясь на собственное поведение по отношению ко всем окружающим тебя людям; в то время, когда электронные средства информации оказывают все большее влияние на наше мышление, а личные контакты сокращаются, все будет зависеть от того, будет ли в согласии твой внутренний мир с твоим внешним поведением. Так возникает доверие.
Героическая добродетель № 9: Сомнение в старых моделях
Пока мы живем, нам время от времени следует радоваться жизненному дару и вспоминать о своей бренности. Тогда мы станем менее настойчиво держаться за мнимую истинность своих ощущений, интерпретаций и оценок.
Героическая добродетель № 10: Обучение
Одной из самых важных задач в процессе развития организации является достижение той ступени обучения, на которой становятся возможными организованные действия в рамках процесса, постоянно рефлектирующего собственные действия и следящего за тем, что происходит в каждый отдельный момент.
Демифилогизация добродетелей
Мы познакомились с отличными советами о том, что нужно делать и каким быть руководителю, чтобы добиться успеха в изменениях. Но как собрать все добродетели в одном человеке? Автор считает это невозможным. Но знание об этих добродетелях управляющий изменениями может использовать с пользой.
«соотнесение того или иного рецепта с собственной персоной позволяет руководителя понять, может ли он применить предлагаемое решение к самому себе»
«свобода принятия решений, необходимых для осуществления изменений, не может сводиться к той или иной квалификации, согласно которой один человек, считается более подготовленным, чем другой.»
Героические добродетели — это не то, чему можно научиться. «Уверенность в том, что образцы поведения определенных людей можно в определенных ситуациях переносить на других людей, часто приводит к заблуждениям«. Каждый человек обладает уникальным опытом и мировоззрением. Основываясь на них — он выстраивает свою концепцию управления изменениями.
Важной характеристикой управляющего изменениями является способность ставить перед собой вопросы и подвергать постоянно себя критическим оценкам, чтобы понимать, что он делает, как и почему.
Лучшей способ обучения менеджеров — это привлекать их к принятию взвешенных решений, участию в важных дискуссиях, предоставлению полномочий.