Большое количество проектов изменений организационной структуры в моей практике неизбежно сталкивались с проблемой, когда руководители:
- оставляли в штате сотрудников, которые никак не вписывались в новую структуру (и даже создавали трудности в процессе ее функционирования в том случае, когда человек имел большое неформальное влияние или наделялся властными полномочиями);
- пользуясь происходящими в компании переменами и возможностью непопулярные решения переложить на плечи консультантов, увольняли неудобных для них людей. При этом, согласно спроектированной структуре, сотрудник был очень полезен в ней.
Такое положение дел отрицательно влияет на результат работы консультанта. Попытки преодолеть описанные проблемы были не успешными и в некоторых случаях только накаляли отношения между менеджментом и организаторами перемен. Поэтому пришлось разбираться в вопросе.
Живые и механистические системы
Оптимизация и реорганизация структуры компании — наиболее исследованный и проработанный инструмент управления [1]. Она является средством для координации усилий по достижению целей [2]. В классическом и упрощенном виде работу по ее проектированию можно изложить как ГКО:
- Группировка. Происходит определение критерия, по которому будет осуществляться разделение (по функциям, продуктам, клиентам, регионам и т.д.) на отделы.
- Контроль. В иерархии компании определяется глубина уровня контроля, полномочий между начальствующими и подчиненными — централизация\децентрализация
- Ответственность. Распределенные между отделами и должностями работы закрепляются за конкретными людьми.
Когда мы используем некий инструмент управляя компанией, то ряд характеристик компании попадает в круг нашего внимания, а другие остаются за его рамками [3]. При формировании организационной структуры компания рассматривается, как машинный механизм. Поэтому зная цели и алгоритм проектирования не составляет никакого труда справиться с работой по оптимизации или реструктуризации структуры. Но в связи с тем, что социальные системы состоят из людей и для них характерно поведение, присущее живым системам, возникает ряд не вписывающихся в проектирование моментов [4]. Например, проектирование оргструктуры не учитывает внутриполитические отношения и конкуренцию кланов или то, что руководители и подчиненные люди со своими пристрастиями и пр.
Правильные и ошибочные решения
С точки зрения механистической модели организации «лишние» люди мешают достижению возложенных на систему целей. Но давайте выйдем за рамки правил проектирования организационных структур и допустим обратное. Какова польза от этих сотрудников? Почему опытные успешные менеджеры допускают и даже настаивают на том, чтобы в компании оставались эти лишние люди? Может быть ошибочно определены цели?
Анализируя проекты изменений я пришел к выводу, что ключевая проблема, описанных в самом начале неудач, кроется не в ошибочном использовании подхода, применяемого для проектирования структур, а в его ограниченных возможностях. Подобно тому, как при строительстве дома молоток и топор способны выполнять ряд схожих функций, но даже в их применении имеют сильные и слабые стороны.
Планирование и неопределенность
В современных условиях усиливается динамика изменчивости среды и возрастает неопределенность будущего. Чтобы выживать в таких условиях, сложность организационного устройства должна соответствовать сложности обстоятельств. Это отлично выражено в принципе необходимого разнообразия кибирнетика У.Эшби — сложность (разнообразие) управления должна соответствовать сложности управляемого. Изучение данных вопросов позволяет делать выводы, которые не вписываются в классические методы управления.
Механистический подход к управлению исходит из того, что мы в состоянии неопределенность уменьшить до такого уровня, который позволит нам прогнозировать будущее с высокой степенью возможности наступления некоторых событий и поэтому ставить конкретные цели. Но, когда управляющие остаются в условиях неопределенности, как им действовать?
В отличие от любых машин, организации изначально заточены под гораздо более широкий функционал. Это достигается благодаря тому, что в какие-то моменты некоторые мощности компании простаивают, а в другие — выполняют работу больше предусмотренной. В среднем, например, если отель заполнен на 80 % — это очень хороший показатель. И, если в стандартных ситуациях в гостиничной индустрией ситуация прогнозируема, то в условиях неопределенности срабатывает эффект бутылочного горлышка.
Мутагенез
Изучая действия организаций в условиях неопределенности, их удобно сравнивать с живыми системами. Тогда будет уместно вспомнить такое явление, как мутагенез. В живых организмах случаются самопроизвольные устойчивые изменения. Многие из них воспринимаются, как отклонение от нормы. Но появление мутаций играет важную роль в выживании вида.
Ученые описали явление бутылочного горлышка. Развиваясь в благоприятных условиях, в результате мутаций, популяция приобретает большое генетическое разнообразие. Но в случае изменения ситуации, выживают только те, кто оказался приспособлен к ней. Иногда снижение численности происходит до нескольких особей. При чем, важно отметить, что выживают те особи, мутации которых в предыдущих условиях воспринимались, как бесполезные или вредные.
Так в юрском периоде способность поддерживать постоянную температуру выглядела бессмысленной, требовала больших затрат. Но с началом похолодания такая способность позволила выжить теплокровным особям.
Через бутылочное горлышко не раз проходило человечество. Считается, что около семидесяти тысяч лет назад популяция Homo sapiens сократилась до пятнадцати тысяч человек.
Это подталкивает нас сделать вывод о том, что для выживая в условиях неопределенности внутри организации должны быть сотрудники, наличие которых трудно объяснить при текущем положении дел. Т.о. мы должны посмотреть на лишних людей, как неЛишних.
Гетерогенность организаций
Для работы с проблемами, не имеющими однозначного решения параллельно с иерархическими структурами создаются проектные, сетевые [5]. Когда высока доля неопределенности создаются гетерогенные группы, которые отличаются от проектных команд разнородностью состава [6]. Это позволяет иметь широкий взгляд на происходящее и находить неожиданные решения.
При этом описанные структурные решения вписываются в классический подход проектирования организации в рамках механистического представления. Они лишь стараются усовершенствовать ее. Но не учитывают полезность такого явления, как мутогенез.
Вовлеченное решение проблемы неЛишних людей
Руководители оставляют лишних людей в структуре организации по разным причинам. Это, например, клановые интересы, когда цели власти превалируют над бизнес-потребностями. Или же подчиненный оказывает некие услуги руководителю, помимо организационных задач. Лояльные создают меньше трудностей, хотя это может быть в ущерб результативности.
Но с другой стороны, выше мы увидели, что некоторые лишние могут оказаться в определенный момент необходимыми. И встает вопрос о том, как отделить зерна от плевел.
Поскольку мы забираемся в область иррационального, то остается полагаться на интуицию руководства компании. Что вовсе не значит — само как-нибудь рассосется. И, в качестве решения, я предлагаю менеджменту компании обсудить вопрос лишних сотрудников. В процессе дискуссии по мере необходимости ввожу описанные ранее явления мутагенеза, понятие гетерогенности и т.д.
В разных компаниях общение имеет широкую палитру. Проясняется, что ряд уважаемых лишних сотрудников все же стоит уволить или создать для них «огород», обезопасив остальную организацию, или ввести должности советников. Некоторые кадры оказываются полезными для редких и узко-специализированных задач и таким нужно найти уместное занятие в остальное время с пользой для бизнеса. При этом обязательно еще остается персонал, который можно охарактеризовать, как хороший человек или крупный специалист, но никак не востребованный в компании.
В общем, в этом многообразии рассуждений обычно можно выделить ряд вопросов, которые обязательно должны найти решение:
- как не вызвать чувство несправедливости у сотрудников;
- как быть с теми, кого хочется оставить, но трудно обосновать полезность.
И здесь каждая компания находит творческие выходы с учетом присущей им организационной культуры.
Ссылки
- Как использовать оргструктуры для изменения организационных структур
- КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
- Тема: Что изменяем? Модель организации
- Теория организационных метафор (Гарет Морган)
- «Ускорение перемен» Дж.Коттер
- Преодоление сложности изменений путем создания гетерогенных групп (Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд)