КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

НОВЫЕ ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

В ответ на вызовы бизнес и консалтинг находят новые интересные способы управления деятельностью компании. Ранее старались развивать все более и более точные инструменты измерения (например, Balanced Scorecar,  Business Process Management), современные же походы  связанны с переносом акцента от подотчетности на развитие сотрудников и компанию. Рассмотрим некоторые методы, отражающие богатую палитру  новых взглядов.

Agile

Впервые четко подход был сформулирован в Манифесте гибкой методологии разработки программного обеспечения, созданном в противовес каскадным формализованным подходам последовательных фаз анализа и построения долгосрочных планов, реализации последних, сдачи заказчику. Классический подход к управлению проектами стремится уменьшить неопределенность, в то время, как Agile признает ее, как данность. Он предлагает итеративный подход, когда требования формируются в результате непрекращающегося взаимодействия, а разные специалисты компании самоорганизуются в группы под меняющиеся цели. Управление происходит по спринтам, когда устанавливается небольшая достижимая цель, полезная для клиента. Это позволяет создать реализуемый детальный план. В процесс деятельности группы для получения оперативной образной связи вовлечен клиент.

Чтобы составить общее представление об Agile рассмотрим первый раздел Манифеста, который называется Ценности (Values) и включает четыре идеи:

• Для построения гибкого процесса работа должна опираться на встречи, общение, взаимодействие, а не индивидуальную работу с продуктом.
• Создание работающего продукта важнее, чем инструкция по его использованию.
• Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формализованных процедур и требований договора.
• Готовность к изменениям важнее следования по первоначальному плану.

Agile не является инструментом управления, он включает ценности и принципы, которыми руководствуются успешные компании в динамичных условиях современного бизнеса. Манифест долго проторял себе дорогу, оказывая серьезное влияние на многие компании не только в IT отрасли, но и на производственные предприятия, банковскую сферу (принципы Agile используют NEC, CANON, HONDA, EPSON и др.) В поисках эффективных решений происходит интеграция BSC и KPI с принципами Agile.

CoachingOurselves

Метод CoachingOurselves предложил Г. Минцберг. Он  исходил из того, что долгосрочные, глубинные изменения в организации происходят шаг за шагом, их невозможно навязать усилием воли. Они словно вырастают внутри организации, а управление преобразованиями напоминает работу садовника. Поэтому в изменении организации играют важную роль, как первые руководители, так и сотрудники. Первые создают условия для роста и развития. Вторые,  не перекладывая ответственность на боссов, а будучи вовлеченными в деятельность организации, стремятся улучшать ее на своем участке работы.

Предложенный метод является альтернативой обучению сотрудников с отрывом от рабочего процесса, к которым относится в том числе и бизнес-образование руководителей  (master of business administration).  Получая новые знания совместно с коллегами и преломляя через реальный опыт, компания  совершенствуют свою командную работу и постоянно находится в поиске новаций.

Цель подхода CoachingOurselves  направлять и мотивировать обсуждения, дискуссии, споры для анализа рабочих ситуаций, обмена опытом в рамках команд. Использование данного подхода позволяет выявить и отказаться от неэффективных, вредных рутин, привычек, ценностей, и находить новые способы решения задач, синергического взаимодействия.

Суть подхода в следующем…

Руководство предоставляет возможность один раз в неделю или две заинтересованным сотрудникам на час-полтора собираться для проведения образовательных встреч.

В зависимости от потребностей организации и сотрудников для обсуждения выбирается концептуальная тема.

Регламент встречи предполагает получение новых знаний и обсуждение их сквозь призму опыта компании.

Между встречами у сотрудников есть возможность попробовать применить новые знания на практике и поделиться с коллегами.

Вовлечение персонала в анализ организационных ситуаций и новые знания приводят к увеличению исполнительной инициативы, организационным изменениям, согласованности действий, стимулированию развития команд. Предлагаемый подход успешно интегрируется в существующие в организациях программы развития, стратегические планы, а также используется для решения важнейших задач, стоящих перед компанией.

Tailor approach

Классическая схема, построенная на декомпозиции основных целей компании, предполагает подбор людей c определенными компетенциями под должности для выполнения требуемых функций. Метод tailor approach, емко сформулированный А.Пригожиным, основан на том, что сотрудники имеют сильные и слабые стороны, а задача руководителя учитывать их. Перечислю основные правила:

• функция подбирается под сотрудника, а не сотрудник под должность. Происходит выравнивание функций под учет личных особенностей.
• функции формулируются не путем описания действий (например, координация действий подразделения), а через ожидаемый результат действий (например, проведение в срок авторского надзора).
• функция описывается «на вырост» по согласованию сторон (менеджера и сотрудника). На основе их определяется  небольшое количество приоритетных критериев оценки.
• критерии делятся на результаты работы (измеряемые и оцениваемые) и особенности сотрудника (имеющиеся и недостающие).
• устанавливается короткий период (от недели до месяца), после которого происходит оценка и пересмотром критериев.
• у сотрудника появляется должностная карьера (по иерархии компании)и внедолжностная, связанная со статусом, ролями и развитием. Руководитель выступает наставником, помогающим подчиненному развиваться.

На начальном этапе внедрения подхода предлагается применять ее высшим руководством для ключевых сотрудников. А по мере освоения подход может стать навыком управления всех менеджеров компании.

Action Learning

Предложенный Р.Ревансом подход в двадцать первом тысячелетии заиграл новыми красками. Способ индивидуального и организационного развития путем решения практических проблем (задач, не имеющих однозначного ответа) оказывается актуальным в современных условиях. Идея состоит в том, чтобы сотрудники организации совмещали процессы:

• обучения и развития;
• решения сложных проблем организации;
• реализации внутренних желаний персонала

Структуру подхода можно представить следующим образом:

• В компании создается координационный совет, поддерживающий данный подход, и приглашаются к участию все желающие сотрудники.
• Определяются проекты, представляющие собой цели, достижение которых требует новизны
• За каждым проектом закрепляется хозяин (сотрудник с активной позицией, сам выбравший такую роль).
• Спонсор проекта — руководитель высшего звена, который помогает хозяину проекта в разрешении «непреодолимых» трудностей
• Хозяева проблем объединены в группу для поддержки друг друга, которая собирается с определенной периодичностью. На встречах обсуждаются вопросы, связанные с реализацией проектов, участники делятся опытом, получают обратную связь, обращаются за советом.

Учитывая то, что основная часть обучения сотрудников происходит на рабочем месте, а не за учебными партами — данный подход отличное средство для повышения квалификации сотрудников, развития карьеры менеджеров. Обучение в привычной рабочей обстановке способствует налаживанию коммуникаций, повышению эффективности взаимодействия, росту управляемости.

Real-time Performance Development

Развитие современных технологий предоставляет возможности, которых ранее не было. Это касается и управления деятельностью компании. Появляется возможности автоматизировать многие организационные процессы, получать, анализировать и хранить большие потоки информации, оперативно реагировать на текущие события, что позволило новые тенденции в развитии  управления деятельностью организации сформулировать в виде Real-time Performance Development. Данный подход старается вместить в себя все новые правила управления деятельностью. Перечислим основные направления.

• В основе работы с целями лежит метод OKR. Цели определяются в виде ориентиров при постоянном пересмотре задач. Цели и ключевые результаты построены так, чтобы сотрудники росли вместе с организацией, согласовывая стратегические цели в процессе работы. Использование автоматизированных программ (в т.ч. мобильных) позволяет наглядно
• Возможность постоянной обратной связи от руководителей, подчиненных, коллег в режиме реального времени. Т.о. формируются разные точки зрения.
• Создание среды доверия посредством частого и своевременного признания достижений сотрудников.
• Руководитель выступает коучем и разделяет с сотрудником ответственность за его развитие.

На сегодняшний день существует ряд облачных платформ (betterworks.com, 7geese.com, highground.com), позволяющих компаниям в полной мере воспользоваться преимуществами RTPM. Сотрудники получают доступ к системе с помощью мобильных устройств, у них есть возможность командной работы с целями, отслеживания прогресса в любое время, непрерывная обратную связь, хранение информации и получение ее мгновенно,  формирование аналитики, поддержка развития карьеры.