КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Статью можно скачать в pdf-формате.

Оглавление

• УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
• Performance Management (PM)
• Отказ от старых правил PM
• ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
• История работы с целями
• Особенности мотивации с мощью кнута и пряника
• Развитие навыков и защитные механизмы
• Результативное взаимодействие
• Выбор в польз Performance Development
• НОВЫЕ ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
• Agile
• CoachingOurselves
• Tailor approach
• Action Learning
• Real-time Performance Development
• ИЗМЕНЕНИЕ СПОСОБОВ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• Выгоды от нового подхода
• Цикличность развития
• Синусоида развития
• Динамика изменений
• Жизненный цикл подхода
• ТРУДНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ «СОВРЕМЕННЫХ» ПОДХОДОВ
• Условия и ограничения применения
• Риски и решения
• Обратная сторона плюсов
• Конфликты
• Отличие сотрудников
• Жизненный цикл системы управления
• ВЫБОР ПОДХОДА ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• Сверху или снизу
• Не черно-белая картина управления деятельностью компании

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Перед каждым руководителем стоит вопрос о том, как организовать деятельность компании, чтобы эффективно достигать желаемых результатов.  Целью данной работы является поиск идеального управленческого решения. Мой опыт консультирования и преподавания показывает, что некоторые руководители считают идеальным такое решение, которое не имеет изъянов (способно разрешить проблемы, не создавая новых) и является универсальным.

Существуют разные способы организовать деятельность.  Давайте вместе посмотрим на них повнимательнее и проследим тенденции. Взгляд в историю организационного управления позволяет увидеть особенности разных решений, и как следствие, совершить более правильный, осознанный выбор в конкретной ситуации, своевременно ответить на текущие вызовы, стоящие перед руководителями.

Успех внедрения в практику деятельности организации управленческих подходов зависит не только от навыков  управления изменениями, но и от того, насколько подход полезен. Если он не позволяет результативно решать существующие задачи, если противоречит культуре организации – это неизбежно вызовет сопротивление переменам. Поэтому так важно понимать особенности внедряемых инструментов управления.

Количество описанных в специальной литературе и используемых на практике подходов к организации деятельности, не позволяет охватить их все. Но для наглядности мы рассмотрим одно из ключевых направлений, которое стало в настоящее время для многих компаний стандартом управления.  В качестве отправной точки удобно взять Performance Management (PM) (согласно данным HCI в 2015 году около 70 % компаний опирались на основные правила парадигмы PM). Сегодня PM претерпевает серьезные изменения, что вызывает широкие дискуссии и открывает новый виток в развитии менеджмента.

В русскоязычной литературе принято Performance Management переводить, как управление эффективностью. Но слово «performance» объединяет в себе и результативность, и эффективность.

Согласно стандарта ISO 9000:2015 под результативностью (effectiveness) понимается степень, с которой запланированные задачи выполнены и запланированные результаты достигнуты, а под эффективностью (efficiency) — отношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами. Стандарт трактует «performance», как измеримый результат показателя деятельности, который  может быть связан и с количественными, и с качественными оценками. Таким образом под Performance Management  мы будем понимать управление результатом деятельности, т.к. последний включает как степень достижения, так и его стоимость.  Профессор Бизнес-школы Гарвардского университета Роберт Каплан дает следующее определение: «Performance management – это использование информации об эффективности в достижении целей, которые организация пытается достичь, во-первых, для лучшего доведения этих целей до сведения всех сотрудников, во-вторых, для проверки выполнения этих целей и, в-третьих, для объединения усилий всех частей организации вокруг достижения этих целей. »

Performance Management

Performance management представляет собой набор управленческих инструментов, которые позволяют бизнесу определить стратегические цели, а затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. За время его применения в компаниях выработался определенный перечень шагов и правил, которые можно охарактеризовать, как классическая схема и представить в виде трех этапов:

• Планирование (разработка стратегии, декомпозиция целей, привязка к ним KPI)
• Мониторинг и анализ (мониторинг бизнес-процессов, контроль исполнения KPI)
• Оценка (анализ показателей, вознаграждение по их результатам и составление планов по развитию и обучению)

Nathan Sloan, Dimple Agarwal, Stacia Garr, Karen Pastakia (сотрудники компании Deloitte) характеризуют классический подход PM следующими, по их мнению, на сегодня устаревшими правилами:

• Оценка эффективности и постановка целей проводится один раз в год
• Сотрудники получают отзывы в конце года
• Цели фокусируются на индивидуальных достижениях
• Сотрудников оценивают их менеджеры
• Оценка происходит с помощью ранжирования в количественном выражении
• Компенсация носит плавный характер и ориентирована на справедливость, а диапазоны основаны на показателях производительности
• Менеджеры сосредоточены на оценке performance

Выбор эффективных способов управления зависят от того, какова модель управляемой системы.  PM предназначен для механистической системы. Гарет Морган предложил рассмотреть такую организацию сквозь призму метафоры «Машина», которой удовлетворяют следующие положения:

• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

На заре научного менеджмента такой взгляд оказался прорывом и позволил решить ряд задач, стоящих перед руководителями организаций. Он отвечал на вопросы о том, как ставить цели, мотивировать сотрудников, развивать компетенции. Но сегодня изменилось представление об устройстве организации,  что вызывает недовольство старыми методами управления.

Несколько раз, участвуя в проектах внедрения ключевых показателей эффективности, я был свидетелем того, какое недовольство у персонала вызывал данный управленческий инструмент, относились к нему, как формальной необходимости, отвлекающей от работы. Получаемые в процессе применения KPI результаты были далеки от ожидаемых. Такое положение дел подталкивало меня к поиску более мотивирующих и эффективных решений. И этот путь привел меня к неожиданным выводам…

Отказ от старых правил PM

Согласно Global Human Capital Trends, 2017 (Deloitte) «За последние пять лет организации коренным образом изменили способ, которым они измеряют, оценивают и признают результаты работы сотрудников. Сегодня широко используются методы управления непрерывной эффективностью, и опора на эксперимент.»  А исследование TM&R Pulse Survey (Performance Management) проведенное в 2015 году  WillisTowersWatson среди 1000 компаний в 40 странах  свидетельствует о том, что 31 % уже изменили или планируют изменить фокус управления performance на вознаграждение будущего потенциала.

У отказа от многих идей, заложенных в Performance Management есть объективные внешние обстоятельства и внутренние (системные) закономерности.

• Усиливается динамика изменений внешней среды, что связано как с глобальными экономическими изменениями, так и отраслевыми, созданием новых рынков, экспоненциальным развитием науки и технологий. В результате этого уменьшается горизонт планирования, возрастает необходимость пересмотра целей.
• Во многих отраслях сформировался рынок покупателя и предложения производителей товаров и услуг превышают спрос. Рост конкуренции требует непрерывного развития и больше инноваций.
• Новое поколение работников (Y, а за ними и Z) с клиповым мышлением и навыками работы в постиндустриальном обществе стремится к самореализации и самоопределению.
• Развитие высоких технологий, информационная избыточность и большие данные создают новые возможности для управления.

Перечислим закономерности системы Performance Management, которые оказываются в круге внимания в новых обстоятельствах…

• Постановка долгосрочных целей и разработка планов для их достижения способствуют повышению эффективности, но создают трудности для оперативного реагирования.
• Контроль сотрудников за соблюдением KPI со стороны менеджеров повышает исполнительность, но тормозит инициативность.
• Большой срок между совершением действия и его оценкой разгружает менеджеров, но слабо влияет на изменение поведения работников
• Фокусировка на индивидуальных достижениях способствует внутренней конкуренции, но мешает кооперации сотрудников.
• Оценка сверху-вниз позволяет корректировать поведение сотрудников по достижению долгосрочных целей, но оставляет за рамками внимания горизонтальные связи.
• Разработка программ обучения помогает повышать квалификацию сотрудников для соответствия должностям, при этом внутренние потребности и особенности людей оказывают не в фокусе.

Из сказанного видно, как изменившиеся условия ведения бизнеса вступают в противоречия с особенностями системы управления в парадигме PM. Неудивительно, что организации испытывают разочарование, в казалось бы, проверенных инструментах управления.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

История работы с целями

Под управлением принято понимать деятельность по достижению некоторой цели. Обычно их делят на стратегические и оперативные,  а в рамках организации для анализа удобно разбить на общие и индивидуальные. Рассмотрим место performance management среди разных взглядов на работу с целями в компании.

Историю развития стратегического целеполагания для наглядности удобно разбить на три этапа:

• Долгосрочное планирование, когда цели линейного аппроксимируются на годы вперед с учетом текущих тенденций. Это позволяет значительно повысить эффективность в рамках механистической модели.
• Стратегическое планирование описывает образ желаемого будущего и мероприятий по его достижению. При этом учитывается возможность кризисных ситуаций, а значит необходимо установить временные точки контроля для пересмотра мероприятий и самого VISION на соответствие текущей ситуации.
• Стратегическое управление задает ориентиры будущего и при этом создает планы только для ближайших достижимых целей, а потом пересматривается. Этапы являются не временными (количество дней), а событийными (достижение промежуточных целей). При этом организация рассматривается не, как статичная система, а динамично трансформирующийся организм.

История подходов к распределению целей в организации так же хорошо делится на три этапа по ключевым методам, характеризующим их:

MBO — управление по целям, когда руководитель определяет цели деятельности организации и разделяет их между подразделениями, а потом оценивает их достижимость.

KPI — ключевые показатели эффективности представляют собой декомпозицию целей для каждого сотрудника. Они устанавливаются на определенный временной период, по наступлении которого  происходит оценка результатов деятельности.

OKR — цели и ключевые результаты, когда сотрудники открыто самостоятельно формулируют цели, соотнося их с командными и компании. В этом случае сотрудник словно сам ищет себе работу в компании, согласовывая ее с коллективом.  Усилия по работе с целями  направлены не столько на измерение эффективности в прошлом, сколько на развитие компании и изменение в будущем.

В классическом performance management организация проектируется сверху-вниз под конкретные цели, которые спускаются сотрудникам с помощью KPI, устанавливаемые обычно на год. Такой подход оказывается востребованным в условиях, когда есть возможность делать уверенные годовые прогнозы и от сотрудников требуется покладистость в выборе приоритетов. Задачей руководителей становится правильная мотивация сотрудников.

Рассматривая работу с целями нельзя забывать слов Г.Минцберга: «немного «поиграть в целеполагание» — это хорошо; но делать целеполагание главным инструментом менеджмента — плохо».

Особенности мотивации с мощью кнута и пряника

Традиционно мотивируя сотрудников, менеджеры концентрируют внимание на желаемых результатах. Т.е. речь идет о том, что руководитель хочет добиться задаваемого (навязываемого) им результата от подчиненного, для чего использует самые разные вознаграждения и наказания. В этой ситуации эффективный руководитель ищет баланс между «кнутом» и «пряником».  Но, как и любой другой инструмент управления, мотивация может приводить к побочным эффектам.  В тех случаях, когда неприятные результаты мотивации видны явно (например, начинаются внутриорганизационные конфликты, приводящие к мордобою) компания реагирует и пытается исправить ситуацию. Но те процессы, которые оказываются за рамками внимания менеджеров, оказывают свое влияние на деятельность компании скрыто.

Пытаясь вскрыть возможные негативные последствия такой мотивации, Д.Пинк емко сформулировал  7 причин сбоев:

МЕНЬШЕ ЖЕЛАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ:

1.Могут гасить внутреннюю мотивацию: Поощрение за деятельность, не имеющую внутренней мотивации может носить временный характер, а потом выступает наказанием наградой.

2. Могут снижать эффективность: Более высокое вознаграждение не обязательно ведет к лучшим результатам.
3. Могут подавлять творчество: Большее вознаграждение тормозит творческие способности, широту мышления.
4. Могут вытеснять хорошее поведение: Творческие, интересные, благородные дела возможно смешивать с внешними поощрением, но это требует понимания тонкостей мотивации.

БОЛЬШЕ НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ (неуместное использование внешних стимулов может развивать поведение, которое считаем нежелательным):

5. Могут поощрять неэтичное поведение: цели, навязанные другими, могут иметь опасные побочные эффекты — ради получения краткосрочных результатов сотрудники идут на неэтичное поведение.
6. Могут вызывать привыкание: Заплатив однажды за неинтересные работы руководитель вынужден всегда платить за ее выполнение не меньше и со временем требует увеличения дозы, как наркотик.
7. Могут развивать косность мышления: Внешние вознаграждения носят краткосрочный эффект и при их отсутствии деятельность прекращается.

Преодолеть описанные эффекты Д.Пинк предлагает с помощью поведения типа i. По его наблюдениям, люди предрасположены к одному из типов поведения: Х — основанное  на убеждении, что люди негативно относятся к работе и применении силы для достижения поставленных целей; I — на внутреннем желании.

Элементами поведения типа i являются:

Автономность (возможность выбора) —  может проявиться, если имеется возможность проявить самостоятельность в 4 аспектах:

• выборе задачи,
• времени (отказ от почасовой оплаты),
• техники (внести в нее возможность самостоятельно решать, как решать задачу),
• своей команды.

Мастерство  (желание совершенствоваться) зависит от:

• Образ мышления (способности можно повышать)
• Усилия (упорство и энтузиазм)
• Недостижимость (можно только приблизиться к мастерству)

Целеустремленность (настойчивость) —  результат трех дополняющих факторов:

• Постановка цели со ставкой на нематериальные факторы
• Риторика (сигналы, задающие направления)
• Политика (действия, соответствующие декларациям)

С учетом того, что современные обстоятельства требуют быстрой реакции на меняющиеся условия, деятельность организации все больше становится креативной, а новое поколение работников желает и умеет самоорганизовываться, возникает необходимость перенести акцент с внешнего стимулирования сотрудников на внутренние порывы людей.  Тогда встает вопрос о том, что сотрудники должны сами определяться с теми целями, которые они будут достигать, роли исполнять и тем, как станут развиваться. В такой ситуации задачей руководителей является поддержка сотрудников, координирование их усилий, коучинг и создание условий для преодоления защитных механизмов.

В общем, все это звучит так заманчиво и красиво, что хочется верить. Но опытный руководитель задаст закономерный вопрос — «видел ли я такое…».

Развитие навыков и защитные механизмы.

В стабильных условиях человек приобретает навык для профессионального выполнения работы и затем длительное время его эксплуатирует. В условиях, когда постоянно требуется решение новых задач, обучение становится непрерывным. Задача руководства компании содействовать этому процессу.  Организации считают, что самое главное — это мотивировать сотрудников и они будут учиться автоматически. Поэтому в компаниях делают упор на создании условий для научения (меняют структуры, компенсационные программы, системы оценки труда, формализуют бизнес-процессы и т.д.). При этом упускается мышление сотрудников (правила, программ, которыми пользуются сотрудники для планирования и осуществления действий), не происходит изменение мышления.

Для понимания этого рассмотрим выводы, сделанные Крисом Аргирисом, на основе научных исследований в области организационного управления.

Можно выделить две модели обучения. Одна — с использованием одинарного цикла. В этом случае человек научается какому-то поведению, которое помогает достичь ему удовлетворяющий результат. Это поведение закрепляется, признается единственно правильным для решения определенного круга проблем.  Может быть вас удивит, но одинарный цикл часто используют профессионалы. Высокообразованные сотрудники склонны считать, что их предыдущий успешный опыт или полученное дорогое образование научило однозначно правильным методам решения проблем. Когда же они оказываются в ситуации неудачи — занимают оборонительную позицию. Профессионал всегда стремится быть лучшим, а столкнувшись с неудачей, он испытывает упадок духа. Неудача же, замеченная другими, обостряет защитное мышление. В результате этого человек уходит в себя, отчаяние нарастает лавинообразно, как свеча. Это затрудняет научение.

При двойном цикле — после научения определенному поведению (первого цикла) процесс обучения не заканчивается, т.е. человек не считает свой навык единственно верным и периодически задается вопросом «почему именно так нужно делать».

Защитные механизмы характеризуются следующим поведением:

• страх собственных ошибок;
• страх перед самой этой боязнью;
• сохранение при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение;
• избегание независимой оценки.

Преодолеть защитные барьеры можно учитывая следующие сильно выраженные склонности сотрудников:

• стремление добиться высоких результатов;
• зависимость самоуважения от эффективности работы.

При этом нужно учитывать, что обучение новым навыкам мышления (изменение мышления) происходит быстрее , если теория связана с практическими проблемами организации и производится коллективный анализ проблемного реального случая.

Улучшения — это далеко не только выбор правильного отношения или мотивации, это возможность изменить мнение сотрудников об их поведении. Поэтому при реализации изменений необходимо концентрировать внимание на проблеме представления сотрудников о собственном поведении. Помочь в этом может актуальная обратная связь коллег по работе.

Результативное взаимодействие

Если организационную деятельность сравнивать с видами спорта, то ее можно отнести к командным играм.  Но последние бывают разные. Например, эстафета, когда каждый спортсмен бежит по очереди передавая палочку следующему участнику. А вот футбол требует совместных действий одновременно.

Опираясь на описанную метафору, PM будет напоминать эстафету, и тогда вполне возможно обучать сотрудников индивидуально и без труда заменять. Достаточно отработать стыковки друг с другом.

В том случае, когда бизнес требует постоянного взаимодействия, когда в организации сотрудничество свободно осуществляется как по вертикали, так и горизонтали, и нет необходимости решать большинство вопросов между подразделениями, обращаясь к руководству, когда в организации используется матричная структура (например, наравне с функциональными подразделениями существуют проекты) — характеристиками организационного поведения будут:

• Управление – это не одностороннее воздействие со стороны менеджера к подчиненному, а отношения между людьми.
• Отношение между сотрудниками осуществляется, как по вертикали (в рамках организационной иерархии), так и по горизонтали (между отделами и коллегами).
• Навык управления, взаимодействия формируется со временем.
• Опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а некопируемым конкурентным преимуществом компании, всех сотрудников.

В последнее время все больше появляется дискуссий на тему обучения сотрудников и ограниченных возможностей традиционных подходов. Еще в  восьмидесятые годы в Центре креативного лидерства (СЩА) предложили менеджерам учиться методами, отличающимися от привычных способов обучения. Согласно Бюро статистики труда США люди около 70 % профессиональных компетенций приобретают на рабочих местах в процессе работы, участь неформально.  Национальный центр развития Массачусетса и Канады, разрабатывая новые подходы непрерывного обучения, исходит из того, что 20 % обучения носит официальный характер и 80 % неформальный. Профессор Ален Таф утверждает, что взрослые обучаются в большинстве случаев вне институциональных рамок.

Работа, связанная с людьми, требует деятельности «в поле». Несколько лет назад Роберт Айхингер и Майкл Ломбардо предположили, что уроки, извлеченные менеджерами, можно разделить на 70:20:10. Чарльз Дженнингс  следующим образом определил указанное процентное отношение:

• 10% знаний — результат формального обучения, структурированных курсов, занятий в классе;
• 20% — социальное обучение, наставничество, наблюдение за другими;
• 70% — реализация знаний на практике, эмпирическое обучение, анализ опыта.

Когда организация сталкивается с серьезными трудностями и возникает понимание необходимости действовать быстро, она сумеет это делать с учетом тех способностей, навыков, что приобрела к этому времени. Нет такой технологии, которая бы позволила за короткий срок дворовую команду превратить в играющую в профессиональной лиге. Не получится от КАК ЕСТЬ (дворовая) перейти к КАК НАДО (профессиональная) с помощью детально проработанного плана мероприятий на раз, два, три. Учитывая меняющиеся условия и открытия в области управления организацией, неудивительно, что компании для победы в конкурентной борьбе начинают играть не только по другим правилам, но и в другие игры.

Выбор в пользу Performance Development

Происходящие во многих компаниях изменения, показывают, что организации постепенно отказываются от особенностей управления деятельностью, присущих классическому PM. Cisco, GE, IBM убеждают нас в том, что новые непрерывные практики помогают местным лидерам, улучшают взаимоотношения между командами и поддерживают команды в эффективном взаимодействии. Такие компании, как Google, GM, Atlassian изучают поведение высокопроизводительных команд и используют непрерывное управление деятельностью, чтобы напрямую помогать командам учиться у лучших исполнителей. Сотни компаний, в том числе Goldman Sachs, New York Life, Juniper Networks, Adidas Group и др., продолжают экспериментировать с новыми процессами, подходы в работе сосредоточены на улучшении обсуждений проделанной работы, создании частых проверок и условий для развития.  В частности:

• GE просит сотрудников сосредоточиться на развитии эффективности, а не оценках, учат лидеров черпать вдохновение у своих команд, помогать сотрудникам устанавливать приоритеты в режиме реального времени на основе входных данных клиента. Это привело к сотрудничеству и увеличению скорости обслуживания.
• Adobe в 2012 году заявила об отмене годовой оценки и рейтингов. Руководители устанавливают четкие ожидания. Используется обратная связь между сотрудниками. Менеджеры наравне с сотрудниками разделяют ответственность за развитие. Так как новый подход представляет собой непрерывный процесс, прямые отчеты могут быть запрошены в любой момент времени в течение года.
• Patagonia поощряет людей установить цели как финансовые, так и развития с использованием методологии ОКР. Их проверка осуществляется по крайней мере раз в квартал. Компания устранила рейтинги в конце года. Бонусы основаны на достижении цели, а базовая плата распределяется в соответствии с навыками и производительностью. Весь процесс был реализован через мобильное приложение.

Происходит обновление инструментов управления performance management. В GE для реализации новых подходов используют IT-систему под названием Performance Development. А N.Sloan, D.Agarwal, S.Garr, K.Pastakia сформулировали новые правила управления организационной деятельностью:

• Цели в виде ориентиров при постоянном обновлении актуальных задач
• Целеполагание является открытым совместным процессом
• Функции и роли подбираются под сотрудников
• Оценка производится внутренними клиентами сотрудника
• Цели акцентированы на командные достижения
• Уровни компенсации более прозрачны и больше ориентированы на оплату за бизнес-результаты, чем на справедливость
• Менеджеры сосредоточены на коучинге и развитии людей

Если постараться выделить основную идею нового взгляда на управление деятельностью компании, то на текущем витке развития менеджмента «направлены не столько на то, чтобы измерять эффективность работы организации в прошлом, сколько на то, чтобы изменять ее в будущем.» (Р.Каплан)