Давайте различать сложные задачи и амбициозные цели. Под последними будем понимать такие себе сверхзадачи/сверхцели, которые в текущих условиях:
- кажутся недостижимыми;
- требуют использования новых подходов.
В общем, для того, чтобы достичь таких амбициозных целей, организации необходимо измениться (проявлять творчество, подвергать сомнению статус-кво, искать новые пути решения проблем). А для эффективного управления такими переменами следует понимать, как устроены и действуют сверхцели. Это с одной стороны. А с другой, сами сверхцели являются инструментом управления изменениями.
Зачем ставят сверхцели
Амбициозные цели призваны повысить мотивацию отдельных сотрудников и организации в целом.
«Амбициозные цели привлекают лучших из лучших, суля фантастические условия работы. Так создается плацдарм для будущих прорывов». (Google)
У руководителей складывается мнение, что сверхцель способна «волшебным образом вдохнуть» успех в компанию, переживающую трудные времена, когда бизнес в кризисе и стратегия устарела.
Суперцели «служат своеобразным толчком, подрывающим чувство удовлетворенности и стимулирующим новые способы мышления, вызывая значимый подъем в коллективных устремлениях, суперцели способствуют переключению внимания на возможные варианты развития событий и, вероятно, могут повысить работоспособность и энтузиазм, тем самым содействуя научению через эксперименты, инновации, расширенный поиск или игру» (Sim B. Sitkin et al. «The paradox of stretch goals»,Academy of Management Review, 2011).
Так ли хороши «амбициозные цели»
The Wall Street Journal проанализировал заявления Илона Маска относительно грандиозных планов Тесла за последние пять лет. Выяснилось, что более 20-ти таких высказываний оказались пустыми словами, а половину обещаний компания выполняет с отставанием на год.
Видимо перечень компаний, не достигших амбициозных целей, является бесконечным. И, возможно, вероятность выполнения громких заявлений невелика. Но важно понять, каковы последствия для компании могут быть в случае, когда заявленные цели потерпели фиаско… А это утрата сотрудниками веры в руководство и будущее организации, что порождает страх, демотивацию, делает работников беспомощными.
Между возможностью инновационного скачка с помощью суперцели и убийством боевого духа — существует тонкая грань.
Результаты исследования — парадокс сверхцели
В 2011 году в журнале Academy of Management Review Sim B. Sitkin et al. опубликовали статью «The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible», где поделились выводами на основе, проведенного ими исследования — к сожалению, в большинстве случаев амбициозные цели не достигаются…
Встречается мало руководителей, понимающих суть амбициозных целей, как инструмента управления с учетом его сильных и слабых сторон. В результате получается, что те компании, которые с помощью сверхцелей, могли бы добиться высоких результатов — игнорируют такую возможность, а те кому не стоило бы браться за них — используют. Это выглядит, как парадокс.
Вне зависимости от того, из каких отраслей организация, чаще всего сверхцели ставят те, у кого минимальные шансы достичь их (компании с низкой продуктивностью и ограниченные в ресурсах). Находясь в критическом положении, они начинают вести агрессивную политику и цепляются за сверхцели, как единственный вариант спасения.
Когда компании стоит ставить сверхцели
Чтобы повысить вероятность достижения сверхцелей, необходимо обратить внимание на два простых фактора.
Текущая производительность. Если организация показывают устойчивые результаты и способна компенсировать убытки — она может рискнуть и претендовать на большее. В этом случае у компании есть и подушка безопасности, и сотрудники доверяют руководству. Для случая, когда результаты деятельности не радующие, попытки ставить прорывные цели, будут восприняты как угроза текущему положению работников и вызовут сильное сопротивление. Данная зависимость подтверждается многими примерами из бизнеса и спорта.
Доступность ресурсов. В данном случае к ресурсам относятся не только материальные, но и знания, опыт работников компании. Смысл здесь в том, что если организация обладает излишком мощностей, то может позволить себе их использовать для экспериментов, реализации новых идей. Если же компания стеснена в ресурсах, то вполне вероятна ситуация, когда изменения начнутся, но остановятся на полумерах.
Как работать над целями
Взяв за основу два перечисленных выше фактора, легко построить матрицу, наглядно показывающая, какую стратегию лучше выбрать компании.
| Характеристики компании |
Избыток мощностей |
Недостаток ресурсов |
| Успешная |
|
|
| Неуспешная |
|
|
Авторы «парадокса сверхцелей» обращают наше внимание на то, что не стоит интуитивно подходить к разработке стратегии, в основе которой будет лежать амбициозная цель. Необходимо понимать какие возможны последствия и не приведут ли высокие порывы к обратному эффекту, депрессивным настроениям в компании.
«Не поймите нас превратно. Мы за честолюбивые устремления — но лишь тогда, когда они оправданы. Мы не призываем стоять на месте или избегать риска. Напротив — мы точно знаем, что новые прорывы невозможны без смелых устремлений. Но гонка за свершениями не должна превратиться в безумную лотерею: всегда лучше иметь разумную стратегию.» (Sim B. SitkinC. Chet MillerKelly E. See)
В качестве альтернативы сверхцелям предлагается двигаться путем маленьких побед. Этот подход кажется более прогнозируемым, но не стоит преувеличивать возможности планирования. Основная идея «малых побед» — аккумуляция энергии и ресурсов, а также стимуляция обучения. Что создает фундамент для постановки сверхцелей в будущем.
Интересна формулировка стратегии, как «маленьких потерь«. Суть в том, что всегда существует много рискованных идей. В условиях, когда в компании нет избыточных мощностей, но показатели ее деятельности стабильны, она может заняться небольшими экспериментами. Рискованные идеи превращаются в рискованные проекты. Возможно, из десятков таких проектов сработает один, но при этом компания получает ряд выгод:
- результат эксперимента, который можно тиражировать или расширять;
- опыт и ошибки в рамках эксперимента, становится таковым для всей организации;
- уверенность в устойчивости и надежности компании, способной переживать маленькие неудачи, и прививку от глупых больших поступков.
В представленную выше матрицу не попали организации, которые находятся в ее центре (не являющиеся ни лидером, ни аутсайдером и т.д.). В отношении свехцелей им стоит действовать по обстоятельствам, но изначально исходить и стратегии малых побед.
Подводя итог
Похоже авторы исследования твердо стоят на позициях материализма и измеряют полезность с помощью рациональных статистических методов. Так, привлекая наше внимание к проблеме постановки суперцелей, они пишут о том, какое огромное количество заявленных амбициозных целей оказывается не реализованным. Но ведь это и не удивительно, т.к. сверхцели очень рискованы. И здесь волне может работать правило «чем больше риск, тем больше доходность».
Возможно статистика показывает, что компании которые заявляли о своих амбициях в условиях кризиса, терпели поражение. И это дает основание задуматься над тем, чтобы не использовать сверхцели в качестве волшебной палочки. Но сверхцели, как один из инструментов управления изменениями в сочетании с другими, стоит рассматривать руководителям в любых обстоятельствах. Ведь на компанию влияют не только текущая производительность и доступность ресурсов.
Внесем в рассматриваемое уравнение, например всего лишь один дополнительный фактор, текущая ситуация на рынке труда. Если безработица, то идентификация себя с компанией, в которой работают сотрудники, возрастает, а желание покидать ее резко уменьшается, и значит это предоставляет возможность руководителям быть смелее в своих решениях.
Авторы предлагают смотреть в будущее линейно. Например, они считают, что в том случае, когда у организации дела обстоят хорошо — возможно этот результат улучшать и ставить гораздо более амбициозные цели. Если же показатели компании падают — лучше думать, как выбраться из этого болота. Но здесь есть один интересный момент… Авторы под сверхцелями понимают те цели, которые в данным условиях кажутся недостижимыми, т.е. мы не в состоянии рационально оценить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, и спланировать мероприятия. Но при этом авторы стараются на основе рациональных оценок давать советы.
В своем исследовании они ссылаются на слова одного из пионеров науки об организационном поведении Карла Вейка: «Небольшие достижения не объединяются в четкую линейную последовательность, в которой каждый шаг заметно приближает заданную цель». А я вспомнил историю описанную К.Вейком о венгерских военных, которые в результате снежной бури потерялись в Альпах. Панику солдат остановила карта местности, случайно оказавшаяся у одного служивого. Это позволило разбить лагерь, составить маршрут, двинуться по нему и благополучно вернуться к своим. Встретивший их офицер внимательно рассмотрел эту спасительную карту и обнаружил, что на ней изображены не Альпы, а Пиренеи.
Наблюдая за руководителями и компаниями, я пришел к выводу, что существует те, которые предпочитают двигаться от чего-то и к чему-то. Первые, оценивая ситуацию, опираются на текущие возможности и движутся, отталкиваясь от них. Вторые, идут к желаемому вопреки сложившейся ситуации. В этой связи, предположу, что «компании-ОТ» будут избегать использовать «сверхцели», а «компании-К» — оголтело ставить их. И возможно данное исследование подтолкнет одних к тому, чтобы быть смелее, а других — осмотрительнее.
Во многом тип организации ОТ или К влияет и на постановку сверхцелий в условиях кризиса или роста. Компания-ОТ будет стараться избегать риска, когда у нее и так все хорошо, а вот в случае, если отступать некуда, то … В общем, встает вопрос, как вот такие иррациональные штуки оценить с помощью рационального взгляда авторов исследования.