Интервизия

Существуют разные форматы\инструменты, помогающие развивать представление о ситуации, формировать соответствующие ситуации карты. Интервизия — один из таких, отличающийся высокой продуктивностью.

Знакомясь с книгами Р.Дилтса, идея интервизий осталась мной незамеченной. Но, когда с коллегами искали продуктивный способ общения\развития и пришли к интервизии [1], интересно было мнение Роберта о таком формате, т.к. он описывает интервизии с учетом работы руководителей. И теперь прочитанным делюсь с вами….

Супервизия

Понятие супервизия распространилось в обществе благодаря психологии. Дословно в перевод оно означает «надзор». В психоанализе, например, является частью образования, а в общем случае это оказание профессиональной помощи, в процессе которого опытный специалист оказывает содействие коллеге в разборе конкретной рабочей ситуации (кейса).

«Супервизия» обычно подразумевает иерархические отношения между людьми; супервизор предоставляет другому человеку «правильную карту» (Р.Дилтс)

Общение с супервизором помогает супервизируемому шире посмотреть на ситуацию, понять плюсы и минусы используемых методов, осознать причины собственных решений и увидеть новые возможности.

Супервизия возможна в группе, когда некоторые участники выступают профессиональными специалистами, а другие востребуют их опыт. Т.о. получается, что «карта» супервизора более правильна, чем супервизируемого.

Насколько бы крут не был супервизор, его опыт имеет много ограничений, а представления («карта») все равно в точности не отражает объективную реальность («территорию»). Поэтому с восьмидесятых годов прошлого века специалисты начали использовать для развития формат общения «интервизия».

Интервизия представляет собой групповое общение, в процессе которого обсуждаются трудные ситуации.

«Интервизия» предполагает, что люди равны и нет единственной «правильной» карты». (Р.Дилтс)

Вспомним слова Альберта Эйнштейн, «наше мышление создает проблемы, которые невозможно решить с помощью мышления того же типа». Интервизия — сильный инструмент, позволяющий «обогатить собственное восприятие ситуации» и найти новые решения.

Процесс интервизии

Формат интервизии может применяться как среди коллег, так и между руководителем и подчиненным. Для примера рассмотрим ситуацию, когда проблема возникла у подчиненного и вместе с руководителем они пытаются расширить представление о ситуации для поиска решения…

Подчиненный объясняет свою проблемную ситуацию…
Руководитель отмечает ключевые элементы, явления, отражающие структуру ситуации. На основе этого, он анализирует свой опыт в поиске подобных ситуаций или использует аналогии (моменты, сходные с ситуацией подчиненного по ключевым элементам)…
Руководитель символически или метафорично (в виде схемы, рисунка, эскиза) объясняет свое понимание проблемной ситуации и те варианты решения, который он бы применил. Создание изображений позволяет «признать наличие у людей различных карт и сформировать сложную точку зрения на конкретную ситуацию».

Руководителю стоит говорить в следующей коннотации:

— Мое понимание вашей ситуации таково:…
— Я находился в ситуации, подобной той, которую вы описываете. Это было…
— В этой ситуации я делал следующее:…
— Я полагаю, вам нужно…

При групповой работе в формате интервизия люди обычно сидят в кругу. Свое видение ситуации и решение в ней предлагают разные участники…

«рисует картину своего понимания ситуации клиента и потенциального решения этой ситуации. После того как возможные решения предложены клиенту, полезно обсудить допущения, лежащие в основе различных картин и интерпретаций. Сравнивая карты различных людей и их предположения о конкретном окружении, можно обогатить представление о данном перцептивном пространстве и обнаружить другие возможности.» (Р.Дилст)

По окончании интервизии человек, чью проблему обсуждали, должен дать «обратную связь» о том, как теперь он видит ситуацию и в чем усовершенствовалась его понимание.

Итог

Р.Дилтс был тем, кто не только выступил глашатаем эры коучинга, но и пропагандировал разносторонний взгляд на одну и туже ситуацию. Параллельно с ним (в те же годы) Г.Морган в управлении предлагает использовать метафоричный взгляд на организации [2]. На сегодняшний среди специалистов такое образное описание компании при решение бизнес-проблем стало стандартным методом. Развивая эти идеи, Р.Хайнце пишет, что вопрос состоит не в том насколько объективным является какое-то из представлений, а о том, насколько полезными являются они и как соотносятся у разных людей [3].

Р.Киган выделил разные уровни мышления, которые проходит руководитель от единственно правильной (навязываемой социальным окружением) до поликартинного (когда формируется навык видеть свои и другие картины) [4]. А вот Р.Хайнце с ним не соглашается и утверждает, что есть люди, которых стоит признать неспособными к восприятию других точек зрения («Есть люди, которые потому ошибочно считаются упрямыми, что не в состоянии воспринимать внешние сигналы на основе личных культурных моделей») [3].

Роберт Дилтс, предлагая менеджерам использовать формат интервизии, еще и один из зачинателей развития мышления в рамках групповой деятельности. Пару десятилетий позже Г.Минцберг для повышения управленческой компетенции, адаптивных свойств организации предложил метод «Развиваем себя» (в оригинале — CoachingOurselves), описывающий формат группового взаимодействия путем изучения управленческих концепций [5]. А Р.Кенингсвизер, М.Хиллебранд при решении сложных организационных проблем используют не проектные команды, а гетерогенные группы- участники подбираются не на основании владения конкретными навыками, необходимыми для решения задачи, а в соответствии с их заинтересованностью и возможностью внести лепту в процессе проекта развития [6].

Интервизия — инструмент для осмысления проблем

Супервизия