По совету друзей некоторые приобретают автомобиль, а я буду вести рассылку, отвечая на вопросы по теме управления изменениями. Сегодня поговорим о том, насколько сложно управлять изменениями и где прячется сложность в переходе от состояния «КАК ЕСТЬ» к желаемому «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ».
Трудно измениться отдельному человеку. А представьте, что каждая наша частичка связана невидимыми нитями обещаний, бизнес процессов, устоявшихся отношений. И малейшая попытка трансформировать систему вызывает сопротивление сотен таких связей. Словно попали в паутину и …
Но с другой стороны, мы идем к стоматологу и меняем наши ресурсы на зубной имплант — быстро и даже не больно!
И так, у нас есть система, состоящая из элементов и связей между ними. Согласно Э.Голдратт изменения можно назвать сложными, если нам требуется «дергать за многие рычаги», чтобы произошло преобразование. В описанной выше ситуации с лечением зуба, дела обстоят иначе. В организационных изменениях примером несложного изменения может быть продажа какого-то актива.
Оценить трудность предстоящих изменений может помочь анализ с помощью модели 
множеств. Она основана на идее Л.С.Выгодского о зоне ближайшего развития — у ребенка есть концептуальное пространство, которое он готов и способен освоить (в первом классе школы не придется изучать интегралы).
В нашем случае речь идет об организационных изменениях. Имеется нынешнее состояние организации и то, к которому стремится управляющий. Между этими КАК ЕСТЬ и КАК ДОЛЖНО БЫТЬ существует некий процесс перехода (во многих случаях его можно назвать эволюционным путем). Например, чтобы заниматься стратегическим планированием необходимо уметь эффективно управлять на оперативном уровне. Если таким навыком компания не может похвастаться, то приглашать консультантов проводить стратегические сессии не будет иметь линейного смысла.
В примере, с посещением кабинета стоматолога, легкость описанного изменения оказалась возможной только с недавних пор. Если бы такая цель была поставлена в прошлом веке, то пришлось бы ждать десятилетия, пока медицина пройдет путь развития и накопит необходимые знания и навыки. При внедрении же инструментов управления в организации принято говорить об уровнях зрелости управления организацией.
Не редки случаи, когда цели изменения напоминают ситуацию из анекдота про мышей, которых все обижали и решили грызуны исправить положение, обратившись к мудрому филину:
— Помоги советом. Все нас обижают, коты разные, лисицы. Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
— А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка изрекла:
— Как же мы станем ежиками?
— Пришлось вернуться к советчику:
— Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?
Задумался филин и изрек:
— Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
В процессе преобразования организация может столкнуться с трудностями, которые в рамках модели множеств названа точкой конфликта. Это как в примере с мышами — речь идет о неких характеристиках организации, которые трудно (или невозможно) изменить. Нередко случается, что такой точкой выступает руководитель организации (К.Аргирис одной из важных причин этого видит защитные механизмы), когда он не желает меняться и его власть, авторитет выступают силой противостоящей изменениям.
Мои наблюдения показывают, что большинство изменений не реализуются и приложив немного аналитических усилий можно было увидеть их фантастичность изначально.
Для выявления подобных трудностей удобно использовать аналитический метод, 
предложенный К.Левиным — анализ силового поля. Этот подход может служить отличным способом определить сложность предстоящих изменений. Суть его в том, что организация находится в некоем состоянии благодаря тому, что разные силы оказывают влияние. Например, вспомним басню про лебедя, рака и щуку (вот вам, пожалуйста, три силы). Что они там тащили? Крылов писал: «Везти с поклажей воз взялись». Представим, что этот самый воз и есть организация, остающаяся в стабильном состоянии. Какую из сил нам следует убрать или развернуть, чтобы произошло движение в желаемую сторону?
В продолжении темы хочу рассказать еще об одном способе оценить сложность изменений. Когда мы играем в компьютерные игры, то нам предлагается выбрать уровень сложности. И вряд ли кто-то из нас возьмется играть на том уровне, где шансов нет — какой интерес!
Чтобы не тратить напрасных усилий и придать достижимости планируемым изменениям Прайс и Лаусон предложили организационные изменения разделить на уровни сложности. Опираясь на перечень уровней в играх, я бы их представил так:
- легкие изменения — не требуют изменения сотрудников. Напоминают хирургические процедуры — отказ от неэффективных направлений, продажа части активов и т.д.
- обычные изменения — речь идет об оптимизации существующих процессов, отношений, структур. Скажем так, в рамках имеющейся системы проводятся улучшения.
- сложные изменения — преобразования, которые затрагивают ядро системы, множество взаимосвязей и требуют изменения отношений, ценностей.
Подводя итог мы получаем следующие факторы, определяющие сложность изменений:
- количество рычагов\факторов, задействованных в управлении;
- длина зоны ближайших изменений (количество этапов);
- точки конфликта или противоборствующие силы;
- вовлеченность в изменения человеческого фактора.
Если у Вас есть свой ответ на данный вопрос — мне интересно узнать его. Если у Вас есть вопросы по теме управления изменениями — задавайте.