Сьюзен Фаулер более десяти лет исследовала (в т.ч. в России) закономерности поведения сотрудников в организации. Управление осуществляется с помощью мотивации, которую для наглядности автор подхода делит на:
- Фастфуд-мотивация (человек работает под воздействием внешних стимулов, которые являются насилием над ним (через чувство вины, страха, позора, обязательств и пр.) и не видит ценности в том, что выполняет).
- Оптимальная мотивация (сотрудник получает удовольствие от работы, она каким-то образом связана с его жизненными целями и является значимой (получение нового опыта, установление контактов и т.д.).
Собственно, мы получаем неэффективное насильственное управление и эффективное 
ненасильственное. В случае, когда работа неинтересна сотруднику, он будет тратить усилия на оправдания неудачи, а не поиск решений. И руководителю придется приложить много усилий и ресурсов для того, чтобы контролировать и направлять и в конце концов получить ожидаемый результат. В противовес такому неэффективному управлению Сьюзен предлагает опираться на внутренние потребности человека, когда сотрудник для достижения поставленных целей использует имеющийся в нем заряд энергии и самостоятельно стремится преодолеть неизбежные в работе трудности. И для выявления таковых потребностей она использует мотивационную беседу.
Инструмент управления изменениями поведением сотрудника под названием мотивационная беседа представляет собой общение с подчиненным в течение пары десятков минут. Суть его состоит в поиске цели после цели — помочь человеку найти связь между тем, что он делает и смыслами его жизни. Вряд ли человек станет меняться, если не понимает зачем это нужно — любой управляемый переход из состояния как есть в как должно быть ценен не сам по себе.
Проведению беседы помогает детский вопрос «Почему» (Почему именно деньги побуждают Вас каждый день вставать на работу? Почему Вы недовольны заданием?) После каждого ответа сотрудника, повторяется «Почему» до тех пор, пока не случится «эврика» — прозрение на счет значимости выполняемой работы и вдохновения.
Поиск ценностей сотрудника предлагается искать в трех областях:
- автономия — человек обладает возможностью самостоятельно принимать решения. Согласно закону 20-80 — сотрудников лишают возможности делать выбор в восьмидесяти процентах, тем самым превращая управление в насильственное;
- принадлежность — потребность заботиться о других и ощущать проявление ее на себе. Проявление ее возможно когда мы уделяем внимание, неравнодушны к их чувствам;
- компетентность — проявление знаний, навыков и опыта дает человеку ощущение компетентности. Так же люди получают удовольствие от развития и обучения.
Несмотря на то, что уже в конце беседы происходит прорыв в понимании сотрудником своей работы, надеяться на быстрые изменения не стоит. Сотрудник, как любой человек проходит этапы переосмысления и ему потребуется время для принятия осознанной связи между его работой и собственными ценностями.
Идея С.Фаулер схожа с выводами Д.Пинка о негативных последствиях кнута и пряника. Да и теории Х и У МакГрегори здесь трудно не вспомнить: люди стараются избежать работы, поэтому их нужно принуждать и контролировать; люди стремятся быть полезными и проявить себя в работе.