Изменение будущего технологией направляемой эволюции (Г.Зайниев)

Изначально Г.Зайниев изучал эволюцию технологий, но пришел к выводу, что выявленные им закономерности следует отнести к способам работы с будущим. Речь идет о создании будущего не только механистических систем, но и живых (в т.ч. человекоразмерных).

Идея автора направлена на создание продуктов и изменение положения компании на рынке. Но общая модель может использоваться так же и для проведения изменений внутри компании. Поэтому вначале опишу подход, как делает это автор, а потом рассмотрим его применимость для изменения (формирования будущего) внутри организации.

Прогнозирование будущего

Суть прогнозов состоит в том, чтобы посмотреть на причинно-следственную связь между прошлым и настоящим, и продлить ее в будущее.

Традиционно прогноз делается с учетом пользы, приносимой объектом в условиях его применения. Прогноз отражает тенденцию развития (эволюцию) анализируемого объекта (например, если изучается автомобиль, то паровозы не рассматриваются). При этом прогнозируется не сама система, а некоторые ее параметры (например, уменьшение расхода топлива у автомобилей). При этом у эксперта отсутствует универсальный инструмент, позволяющий ему делать выводы о закономерностях эволюции анализируемой системы.

Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ-прогноз) в качестве объекта анализа охватывает эволюцию широкого круга предметов (например, не автомобили, а транспортные средства). Т.е. изучаются тенденции, которые представляют собой обобщенные тренды (их принято называть «линиями эволюции»). И в этом случае прогноз смещается с параметров системы на принципы ее работы.

Основное отличие между традиционным прогнозом и ТРИЗ-прогнозом состоит в том, что принципы в отличие от параметров являются абстрактными понятиями, и это позволяет их по-разному воплотить в жизнь.

Изменение будущего

На текущий момент, называемый настоящим, складываются определенные условия и созданы конкретные продукты. Если мы проанализируем то, каковы были причины появления созданных продуктов, то мы словно окажемся в эволюционном тоннеле, который не позволяет увидеть другие упущенные эволюционные пути. Но, наверняка, наряду с имеющимися продуктами были те, которые не смогли создать (например, столкнулись с непреодолимыми трудностями). Поэтому другие эволюционные ветки оказались заброшенными. Но…

Возможно те преграды, которые стояли на альтернативном эволюционном пути, к сегодняшнему дню разрешились и имеется возможность продлить застопорившуюся линию. Таким образом, если взять наиболее подходящий недоделанный в свое время альтернативный продукт из заброшенного прошлого, и используя современные достижения из смежных областей, появляется возможность создать новый прорывной продукт, альтернативный тому, что имеется на сегодняшний день. Получается, что мы как бы минуем сложившееся настоящее, пытаясь его обогнать. Т.о. относительно анализируемых продуктов мы можем выделить в настоящем времени две плоскости настоящего:

Локальное настоящее — имеется уже созданный продукт, полезность которого признана. Цель локальных изобретателей развивать и усиливать текущее положение дел.
Продленное настоящее — альтернативный продукт, создаваемый в обход сложившейся тенденции и задающий/продолжающий другой тренд, за рамками локального настоящего.

Чтобы работать с будущим в плоскости продленного настоящего предлагается концепция направляемой эволюции (ее методология изображена на рисунке).

Первый шаг: отходим в прошлое и анализируем разные альтернативные сценарии эволюции (которые реально существовали, но не обязательно реализовались).
Второй шаг: берем каждый сценарий и мысленно продолжаем тренд, игнорируя настоящее (в котором сценарий не состоялся), отправляемся как можно дальше в будущее.
Третий шаг: если полученное будущее нас устраивает, возвращаемся в настоящее и ищем в нем стартовую площадку для движения в будущее.
Четвертый шаг: находим ресурсы, не использованные в локальном настоящем конкурентами и, используя их, направляем эволюции в будущее по-новому тренду, образ которого мы уже имеем.

При направляемой эволюции причинно-следственные связи между прошлым, настоящим и будущем рассматриваются не так, как при обычном прогнозировании. Идея состоит в том, чтобы игнорировать сложившееся в настоящем положение дел и из прошлого попасть сразу в будущее.

Изменение прошлого

Для того, чтобы состоялось настоящее и были созданы те продукты, которыми мы пользуемся, был реализован один из сценариев эволюции. Т.е. у текущего локального настоящего были предшествующие ему причины [1]. А если мы хотим создать новое будущее, необходимо восстановить (реструктурировать) другие сценарии прошлого с другими причинами. Получается, что создавая новую тенденцию, мы находим ее корни в прошлом, а потом развиваем и стараемся вырвать будущее у существующей тенденции.

«путник в зависимости от того, что он ожидает впереди, будет представлять свой предыдущий путь либо так, либо эдак. И опираясь на этот вариант прошлого как на основной, он будет вести себя так, словно другого прошлого не было.» (Г.Зайниев)

Перепрыгивая локальное настоящее (см.рисунок выше), происходит не только создание иного будущего (направляемая эволюция), но и изменение прошлого (реконструированная эволюция).

«Однако резко изменившиеся обстоятельства могут потребовать перехода к другому варианту своей истории. Какое количество потомственных дворян вдруг обнаружилось в России после перестройки и распада Союза? Наверное, не меньше, чем количество людей, которые вместе с Лениным носили бревно на суботнике. В таком поведении нет прошлого и будущего. В каждый «текущий момент» все, что было в прошлом это материал для того, чтобы оптимально проложить путь к тому, что маячит впереди.
В рамках такого подхода, например, у СССР не было ни прошлого, ни будущего. В каждый момент, в соответствии с линией партии, переписывались и история СССР и история КПСС и цели. Все, что происходило в СССР было только «продленное настоящее», в котором все прошлые и будущие события были под контролем, потому что их описывали и интерпретировали так, как надо сейчас.» (Г.Зайниев)

В том случае, когда обстоятельства резко меняются и указывают новые цели с новым видением будущего, выбирается иной вариант прошлого, который обосновывает/объясняет/подтверждает возможность и необходимость движение в новом направлении.

«Но, в то же время, новые предложения не должны быть совершенно посторонними. Должно быть видно, что они вырастают из того же прошлого, из которого выросло все рассматриваемое «настоящее».» (Г.Зайниев)

Нахождение в продленном настоящем

Традиционное прогнозирование исходит из того, что эволюция протекает линейно из прошлого через настоящее в будущее. Но мы наблюдаем нарастающее количество изменений с нелинейно протекающей эволюцией, которая поворачивается в неожиданную сторону через неустановленные промежутки времени. В такой ситуации есть ли смысл опираться на прошедшие и будущие внешние обстоятельства, а также делать прогнозы будущего? Давайте его создавать!

Представьте ситуацию, что прошлого не было, а будущего нет и вы находитесь в точке «настоящее». Настоящее без прошлого и будущего — это не точка, а продленное состояние. В продленном настоящем анализируется ситуация, принимается решение и реализуется намеченное. Вот как выглядит последовательность этапов, позволяющая создавать для будущего новые продукты, в обход имеющихся локальных трендов:

Первый этап: выявить набор изменяемых параметров рассматриваемой системы с использованием инструментов традиционного прогноза.
Второй этап: проанализировать те изменения, которые позволили улучшить параметры.
Третий этап: отобрать те линии эволюции, вдоль которых происходит изменение параметров. Речь идет об использовании ТРИЗ-прогнозов, определяющих принципы развития системы.
Четвертый этап: составить из линий эволюции паутину, которая бы отображал те тренды, вдоль которых меняли анализируемую систему. Это наглядно покажет какие линии затормозились, а значит именно на них возможны улучшения, способные создать новую парадигму.
Пятый этап: используя методологию направляемой эволюции найти решения для стратегии, которая попала в затор.

Выше было написано, что технология направляемой эволюции позволяет управляющим выбрать желаемый вектор будущего из многих возможных, и, чтобы двигаться по нему, восстановить необходимое прошлое. Теперь давайте взглянет, как это происходит с учетом внешней среды.

И так, в прошлом имеются несколько конкурирующих трендов. Исходя из возможностей того времени и настойчивости изобретателей, какие-то из них были реализованы, но большинство оказались прерваны или не успели еще «закрепиться настолько, чтобы быть однозначными и достаточно хорошо и надежно понятыми». Тех, кто занимается реализованными продуктами, мы считаем находящимися в локальном настоящем — они стараются развивать свой продукт, улучшая его параметры. Рассматривать локальное настоящее стоит не как объективную данность, а искусственно созданную на настоящий момент среду, т.е. некую систему взаимосвязанных элементов куда входят инвесторы, подрядчики, поставщики и т.п. Все они работают на то, чтобы поддерживать среду, в которой находятся…

Если была найдена возможность реализации нового тренда, то известие об этом усилит конкурентную борьбу и более сильный игрок, находящийся в локальном будущем, поможет поставить крест на новом начинании. Новый игрок вынужден находится в настоящем (не двигаться в будущее) длительное время, чтобы «обрасти мышцами». Поэтому создающие альтернативный продукт (т.е. альтернативное будущее), для того, чтобы суметь выиграть в конкурентной борьбе, должны создать иную искусственную систему, которая «борется за свое место под солнцем» в будущем.

«По первому, но к счастью ошибочному, впечатлению такое практически одномоментное появление на поле эволюции нового и полноправного игрока должно разрушить существующие инфраструктурные связи и нанести больше вреда, чем пользы. Преимущество, сила и красота результатов применения направляемой эволюции в пространстве «продленного настоящего» в том, что они получены благодаря выявлению новых наборов связей. В этом смысле новые решения не разрушают существующие связи, но уменьшают их перспективы развития и предлагают новые более эффективные связи. » (Г.Зайниев)

Результатом продленного настоящего становится не идея, не решение (стратегия и план), а сформировавшийся игрок, которого до этого не было в прошлом. Поскольку процесс создания искусственной системы, способной поддерживать развитие нового будущего, является не быстрым (для больших корпораций он занимает от трех до пяти лет), то такое настоящее названо продленным.

Выводы о создании будущего организации

На смену планированию конкретных целей, диктуемых прошлым, пришла работа над будущим организации с помощью видения [2], способного вдохновить и координировать усилия. Основная идея состоит в том, чтобы отправиться в будущее (нарисовать его образ) и оттуда понять, какую стратегию и планы необходимо разработать, чтобы попасть в желаемое состояние (при этом важно вовлечь как можно больше людей в работу над ним).

Со временем стало понятно, что ситуация меняется, принося с собой новые, порой неожиданные угрозы и возможности, что мешает реализации планов. При таком положении дел возникает необходимость в процессе формирования будущего пересматривать стратегию и само видение.

Развивая идею Vision специалисты обратили внимание на то, что для его достижения требуется организация, способная реализовать задуманное [3]. Получается, что для изменения будущего может быть необходимо изменить организацию, создать такую компанию, которая сможет выполнить задуманное. Такие изменения я называю «изменения в квадрате», т.к. сопротивление переменам [4] усиливается экспоненциально, вынуждая сотрудников напрягаться на счет преобразования под будущее видение плюс еще и изменяться, чтобы стать способными преобразовать.

Идея Г.Зайниева предоставляет возможность преодолеть препятствия, как связанные с динамикой изменений, так и с необходимостью изменений в квадрате. Согласно технологии направляемой эволюции требуется:

найти в организации проявления того, что может быть использовано для построения желаемого будущего. Для этого необходимо заглянуть в прошлое компании. Там обязательно найдутся неудавшиеся попытки реализации, те люди которые это старались осуществить, сотрудники разделяющие ценности нового видения. К тому же, события в организации цикличны — централизация сменяется децентрализацией и обратно, упор на таланты заменяет формализация и контроль, и потом обратно, и т.д.
создать в организации подсистему, поддерживающую инициативы. Не стремиться выносить на общее осуждение идею будущего изменения, а нарастить потенциал, найти соратников, внутренних спонсоров, сотрудников способных реализовывать задуманное. И потом, когда станет ясно, что есть возможность конкурировать с устоявшейся системой взаимоотношений, начинать открыто движение в сторону построения будущего.

Подобно тому, как в бизнесе существуют независимые инвесторы, готовые вложить в новый продукт средства, в компании должны быть лидеры, сотрудники с полномочиями, поддерживающие изменения. В противном случае иное будущее останется несбыточной мечтой, станет разочарованием проактивных сотрудников, надеявшихся проявить себя и улучшить положение организации. А вся компания получит прививку от перемен в виде недоверия персонала к любым начинаниям.

Перемены в организации происходят через зоны ближайшего изменения [5] и когда новое опирается на то, что в организации уже есть/было — это уменьшает сопротивление и повышает шансы на реализацию.

Когда в качестве консультанта участвуешь в процессе перемен, обязательно находится сотрудник, который делится своими идеями и спрашивает, как ему их реализовать. Для случая, когда идея прорывная, описанная выше технология — отличный инструмент реализации задуманного. Но самая большая трудность в ее применении — идеи, заложенные в технологии, для большинства людей настолько новы, что требуют длительного времени на осмысление и принятие.

Когда кто-то управляет успешными изменениями, мы начинаем их видеть с этапа запущенного маховика, когда о переменах становится всем известно, когда они облекаются в формализованные процедуры. Поэтому думаем, что следует начинать управлять трансформацией компании так же. Но видимому всем началу предшествовала упорная плодотворная работа по созданию сети единомышленников и поддерживающих идею, созданию махины (искусственной системы по Г.Зайниеву), способной конкурировать в гонке за будущее устройство организации. И к моменту, когда сотрудники видят начало перемен, махина уже имеет определенную инерцию.

Сотрудники же организаций, имеющие даже яркие и полезные для бизнеса идеи, нечасто готовы вкладываться в этот подготовительный этап. Даже первые руководители, порой надеются провести изменения, спуская их сверху-вниз приказным образом, стараясь в лобовой атаке победить организационную культуру [6].

При внимательном знакомстве с технологией, складывается впечатление, что она очень полезна для конформистов, легко меняющих свое мнение, ценности под воздействием обстоятельств. Но, когда присматриваешься к поведению людей (в т.ч. своему), то видишь, что в разных обстоятельствах и для достижения разных целей мы говорим порой самые противоречивые тезисы. Так, руководитель настаивает на том, что нужно принимать на работу специалистов, когда персонал не справляется с работой, а в случае, когда кто-то из ключевых сотрудников уходит к конкурентам, возмущается «в первую очередь следует набираться лояльных». Такое поведение является естественной закономерностью — в какой-то момент это способ удобно пристроиться в новых условиях, а в другой, позволяет достигать цели и следовать за ценностями. Важно настойчиво двигаться вперед [7].

Ссылки

Сохранить