Мягкие факторы управления переменами
В восьмидесятые годы Т.Питерс с коллегами, представив модель 7с, разделили в ней элементы организации на мягкие и жесткие. А в последнее десятилетие многие гуру управления изменениями сосредоточились на мягких вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Эти элементы важны для успеха, но одного управления ими недостаточно для реализации проектов трансформации:
- Мягкие факторы непосредственно не влияют на результаты многих программ изменений. Например, руководство с помощью видения часто имеет жизненно важное значение для проектов трансформации, но не всегда. То же самое можно сказать и об общении с сотрудниками.
- Нелегко изменить отношение или отношения. Они глубоко укоренились в организациях и людях.
- Трудно получить достоверные данные о мягких факторах. И хотя изменения, скажем, в культуре или уровнях мотивации можно косвенно оценить с помощью опросов и интервью, но это имеет большую долю субъективности.
Жесткие факторы управления
В управлении изменениями не хватает разумного акцента на не очень модные аспекты — жесткие факторы. Эти факторы имеют три отличительные характеристики:
- компании могут измерять их прямым или косвенным образом;
- с их помощью компании могут легко донести свою важность как внутри организаций, так и за ее пределами;
- предприятия способны влиять на эти элементы быстро;
- если компании не обращают внимания на жесткие факторы, программы трансформации ломаются, прежде чем мягкие элементы вступают в игру.
Исследования консультантов компании BCG показывают, что проекты изменений не могут сойти с места, когда компании пренебрегают жесткими факторами. Но это не означает, что руководители могут игнорировать мягкие элементы.
Ключевые жесткие факторы
Компания BCG предлагает в качестве жестких факторов рассматривать следующие четыре:
Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта
- Обычно считается, что длительность процесса негативно влияет на результат изменений, т.к. энтузиазм со временем будет теряться.
- Результативнее внедряются длинные проекты изменений с частыми точками контроля, чем короткие проекты без контрольных точек. Важнее малая продолжительность между точками контроля, чем длина всего проекта изменений.
- Необходимо пересматривать проект преобразований не менее одно раза в две недели. Если не пересматривается более 8 недель — энтузиазм уменьшается экспоненциально.
- Наиболее эффективными вехами являются основные действия и достижения, а не ежедневные мероприятия. Это позволяет прослеживать прогресс в изменениях
Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей
- Необходимо не бояться отвлекать от оперативной работы квалифицированные кадры.
- Для изменений должна быть команда во главе с лидером и распределенными ролями.
- Членами команды должны быть не только инициативные, но и квалифицированные сотрудники.
- Хороший менеджер не всегда может быть эффективным руководителем команды изменений. Он должен уметь работать в условиях большой неопределенности.
Приверженность (Commitment) — поддержка изменений
- Выделяется две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения: влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2.
- Сотрудники чувствуют на сколько изменения важны для руководителей и действуют c учетом этого. Поэтому важно, чтобы руководители показывали свою заинтересованность в первую очередь делами и вниманием.
- Сотрудников участвующих в изменениях нужно вовлекать, а не ставить перед фактом.
Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы
- Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10 %.
- Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях должны частично высвобождаться от оперативных дел.
- Для уменьшения нагрузки на сотрудников — на время проекта изменений привлечь временных работников
4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения
Оценка проекта изменений
Руководители высшего звена часто используют метод DICE в качестве индикаторов раннего предупреждения о том, что изменение находится в беде. Для этого на разных этапах преобразования производится бальная оценка по формуле:
DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E,
где каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный).
Некоторые компании обучают менеджеров использованию платформы DICE до того, как они начнут программы трансформации. Для этого можно использовать проекты, которые были ранее завершены. Процесс обучения должен быть совместным, т.к. это позволяет преодолеть ключевую проблему метода.
Простота метода позволяет легко изучать его, но использование сталкивается с немалой долей субъективности, когда разные сотрудники указывают разные баллы. Часто субъективные оценки руководителей завышены и исходят из компромиссов с реальной ситуацией.
Формирование общего видения проводимых изменений
Когда разные руководители вычисляют баллы DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в баллах особенно важна с точки зрения диалога, который он вызывает. Это провоцирует участников и привлекает их к дебатам по таким вопросам, как «Почему мы видим проект по-разному?» и «Что мы можем согласиться сделать, чтобы проект увенчался успехом?». Это очень важно, потому что даже люди в одной организации не имеют общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменению. Предрассудки, различия в перспективах, а также нежелание или неспособность высказываться могут блокировать эффективные дебаты. Используя платформу DICE, компании могут создать общий язык и направлять дискуссии в конструктивное русло.
Проводить общие совещания по оценке проектов рекомендуется в группах от 8 до 15 человек. Среди участников должны быть спонсоры, участники проектной команды, руководители среднего звена, затрагиваемые изменениями. На этих двух-четырехчасовых сессиях сотрудники ведут откровенный диалог. Дебаты обычно выходят за рамки оценки проекта и приводят к обсуждению основных причин проблем и способов их решения. Семинары выявляют различные мнения, которые часто могут быть объединены в инновационные решения.
Управление набором изменений
Когда компании начинают большие программы трансформации, они запускают много проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Оценивая каждое изменение с помощью DICE, компании могут выявлять проблемные проекты, фокусировать опыт исполнения и внимание высшего руководства там, где это наиболее необходимо, и разряжать политические вопросы.
Проекты с DICE между 7 и 14 наиболее лучшие (находятся в зоне успеха), между 14 и 17 рискованны (в зоне беспокойства), более 17 очень рискованны (в зоне бедствия)
