Дорожное картирование изменений с помощью спринтов (Д.Бейтс)

Традиционно успешные руководители постоянно стремятся достичь баланса между срочными и важными делами (как в организации, так и в своем распорядке дня) [1]. В новых вКризисных условиях [2] проблема в том, что все одновременно является срочным, и важным! Учитывая сохраняющуюся глобальную неопределенность вряд ли это изменится в ближайшее время.

Действуя в традиционной логике, некоторые лидеры инстинктивно выбирают два или три главных приоритета, сосредотачивая ресурсы организации на их реализации. Выбор приоритетов — хорошее решение, но только как отправная точка, ведь после придется изменять траекторию развития организации (эффективно внедрять улучшения по всей компании). Исследование, проведенное Д.Бейтс, Д. Дортон и Я.Мирза, С.Голдстром, показало, что в последние годы некоторые организации достигают своих целей с помощью структурированного, основанного на спринтах (небольших промежутках времени, за которые организация создает ощутимый результат) подход под названием «Дорожное картирование.»

Суть дорожного картирования

Дорожное картирование призвано помочь компаниям выровнять срочные и важные дела [1] , чтобы они не вызывали противоречий и сопротивление изменениям.  Для этого создаются смелые программы, сфокусированные на детализированном наборе инициатив. Получается, что эффективные преобразования сосредоточены на управлении изменениями небольшими этапам, в которых «перемещается галька, а не только валуны».

В этом подходе изменение организации рассматривается в виде трех спринтов со сроком планирования не более шести месяцев. Каждый спринт представляет собой объединение инициатив с общей тематикой и временной перспективой. При это важно учитывать, чтобы они были согласованны с приоритетами организации.

У спринтов можно выделить следующие характеристики:

• Время и сложность воздействия.

Так, первый спринт фокусируется на инициативах, которые должны оказать влияние в первый год. Последующие спринты относятся к долгосрочным или комплексным инициативам (например к тем, которые требуют дополнительных капиталовложений или предварительного тестирования).

• Тип воздействия.

Первый спринт фокусируется на одном или нескольких основных типах воздействия, таких как затраты, рост, маржа, оборотный капитал или капитальные затраты. Последующие спринты обращаются к одному или нескольким оставшимся типам воздействия.

• Бизнес-сегмент.

Первый спринт акцентирует внимание на определенной части бизнеса (например, бизнес-единице или подразделении), а последующие спринты сосредотачиваются на других частях.

Первый спринт представляют инициативы, которые окажут влияние на скорость выполнения в обозримые (например, в рамках бюджетного периода) сроки. После определения тем и последовательности этого спринта организация превращает предложенные инициативы в комплексные планы и приступает к их реализации. Тем временем начинается процесс планирования второго спринта с более сложными, капиталоемкими, непопулярными решениями и так далее. Таким образом, организации решают неотложные проблемы сразу после первого спринта, но следуют определенному пути, гарантируя, что в последующих спринтах будут решены как важные, так и сложные.

Продуктивные особенности подхода

Дорожное картирование с помощью спринтов — это планирование, адаптированное к контексту, в котором находится компания. Оно опирается на текущие результаты и открывающиеся преимущества. Данный подход является симбиозом между традиционным планированием, стратегическим управлением будущим, описанным А.И.Пригожиным [3] и особым вниманием к маленьким изменениями Стива Севелла [4]. С точки зрения управления изменениями для него характерно две важных особенности:

• быстрые успехи в результате первого спринта выступают вдохновляющим началом, для реализации в организации полного потенциала изменений;
• имея время на рассмотрение сложных крупных инициатив для более поздних спринтов, компания  получает больше возможностей для реализации своих планов и повышает уверенность в их достижении.

Успех инициатив первого спринта вдохновляет на изменения даже скептиков. Полученные выгоды (например, высвобожденные из оборота ресурсы), используются для важных, давно назревших проектов, реализация которых откладывалась.

Условия для реализации дорожной карты

По мнению исследователей успех дорожного картирования зависит от двух условий.

• Приверженность генерального директора полному пути.

Изменения связаны с неопределенностью, трансформационные планы оказывают давление и утомляют организацию. Несмотря на то, что короткие спринты в три-шесть месяцев призваны уменьшить нагрузку, в компании может возникать усталость от перемен. Чтобы придерживаться курса и мотивировать организацию двигаться вперед, генеральный директор должен принять принцип «не оглядывайтесь назад» — оказывать полную поддержку коллективу на протяжении всего пути к цели, регулярно отмечая успехи и обращая внимание на упущения.

• Улучшенная инфраструктура производительности.

Важную роль в процессе изменений выполняет офис перемен. Он поддерживает изменения, устраняет преграды, задает рабочий такт, отслеживает прогресс.  Задачи, решаемые этим офисом (анализ ситуации, разработка планов, контроль исполнения и т.д..) становятся все более значимыми в организации. При этом Офис взаимодействует с остальной компанией, кардинально меняя ее методы работы, чтобы раскрыть имеющийся потенциал. Но Офис может справится с возложенной на него миссией, если его обеспечить высокопроизводительными сотрудниками и позволить ему осуществлять задуманное.

Ссылки

1. Выравнивание оперативной деятельности и изменения организации
2. Антикризисное управление
3. Схема стратегического управления «работа с будущим» (А.И.Пригожин)
4. Наиболее продуктивны маленькие изменения (Steve Sewell)