Двойственная природа организаций (Ф.Селзник)

Идеи Ф.Селзник об устройстве организации объясняют то,

каким образом происходит развитие компании. Если М.Ханнан и Дж.Фриман рассматривали организации в совокупности с их подобными (в популяции)[1], то в данном случае под прицелом внимания оказывается единичная организация.

Двойственная природа организации

По мнению Ф.Селзника организацию необходимо рассматривать, как социальную систему (поэтому в литературе принято его взгляды относить к школе социальных систем, но, на мой взгляд, лучше акцент делать на структурном развитии и, надеюсь, вы ниже с этим согласитесь). Такая система одновременно является:

естественной (в ней происходят объективные процессы, обуславливающие развитие ее структуры, подобно тому, как человек рождается, взрослеет, стареет и пр. Примером модели естественной организации является жизненный цикл [2]);
искусственной (усилиями менеджеров происходит управление закономерными процессами).

Если специалисты стоящие на конструктивистских позициях считают, что организацию можно спроектировать подобно часам, то Ф.Селзник находит большие ограничения, накладываемые внутренними закономерностями развития организации, для возможностей менеджеров (удобнее всего разницу между двумя позициями рассмотреть на примере проведения организационной диагностики [3]).

Как развивается организация

Естественные процессы задают правила развития, изменения организации. Для целей выживания, повышения адаптивных способностей в меняющемся мире социальная система вынуждена:

становиться больше, разрастаться;
структурно усложняться, разделяясь на части, уровни, функции, повышая профессионализм в разных сегментах;
институализировать отношения (устно или формализовано регулировать деятельность правилами, нормам и пр.).

Самый распространенный пример из практики жизни организации, это когда под новую проблему создается должность или даже подразделение. По мере увеличения количества таких, для них с помощью приказов устанавливаются правила взаимодействия.

При этом процесс развития не является однозначно положительным. Поэтому организации нуждаются в корректирующих действиях со стороны управляющих.

Естественные трудности развития

Развитие организации неизбежно приводит к трудностям и проблемам, создающим препятствия для достижения целей и выживаемости организации. Возникает парадокс — с одной стороны развитие повышает способность к адаптации, с другой, вредит ей. Сегодня бы буднично сказали «проблемы роста», но в середине прошлого века, это было открытие применительно к управлению компанией, для которого были сформулированы специальные термины.

Дивергенция целей — это процесс разделения общей цели на подцели, которые закрепляются за подразделениями (происходит декомпозиция целей сверху-вниз). В результате возникают дисфункции, т.к. усложнение структуры приводит к тому, что сотрудники на местах не способны видеть картину в целом и преследуют интересы своей подсистемы.

При чем важно понимать, что такие трудности не результат ошибок управляющих, а естественная закономерность, неизбежность в процессе роста компании. Т.е. дисфункция это не патология, а неприятное явление в результате позитивных процессов изменения организации. Это подобно тому, как купив машину, мы получаем возможность удобно и оперативно добираться, но вынуждены заправлять ее и ремонтировать. Так что задача руководителей уменьшить негативное влияние проблем развития, но избавиться от них полностью невозможно, если только перестать развиваться.

Управление организацией и критерии эффективности

Зная закономерности развития организации, руководитель имеет возможность оценивать риски и, с учетом ограничений, управлять. Чтобы руководители могли задать развитие организации в позитивное русло, необходимо понимать, что является критерием оценки этого процесса. Согласно Ф. Селзнику оценивать систему управления организации необходимо с точки зрения того, как она справляется с поставленными перед ней целями, насколько она способствует их достижению.

Поскольку основную проблему создает дивергенция целей, то компетенции менеджеров [4] можно определить по тому, как они способны преодолеть дисфункции разрастающейся структуры. Поэтому задачей руководителей является работа по изменению и усилению системы управления:

структуры;
методов и принципов управления.

Например, в качестве принципов Ф.Селзник предлагал:

по мере того, как в компании повышается профессионализм сотрудников и растет институализация ослаблять централизованный контроль сверху;
новые подразделения должны иметь поддержку со стороны высшего руководства.

Управление изменениями

Сегодня никого не удивляет оценка организации по тому, насколько она достигает поставленных целей. Но именно Ф.Селзник первый четко сформулировал этот критерий, тем самым заложив фундамент для многих подходов, построенных на планировании и проектировании организации. Несмотря на то, что автор описываемой теории рассматривал социальную систему, как двойственную, многие специалисты опустили ту часть, в которой речь идет о естественном развитии компании. Одной из важных причин этого является стремление быстрых и простых решений. Ведь спроектировать, создать дизайн компании по плану из конкретных элементов, гораздо проще, чем работать с неопределенностью. Руководители компании хотят получить гарантированный результат, и консультанты предлагают продукты управления изменениями, которые обещают удовлетворить этот запрос.

Если подобрать метафору, предложенной Ф.Селзником двойственной модели организации, я назвал бы ее «сад» — деревья растут в соответствии со свойственным им закономерностям развития, а садовник ухаживает за ними, чтобы добиться наибольшего урожая.

Такая метафора отражает двойственность, но упускает развитие структуры. Поэтому предлагаю вам подумать самостоятельно и подобрать более соответствующую метафору.

На одном из этапов становления меня, как руководителя, я делал акцент в управлении на структурных вопросах. Но потом пришло понимание узости такого взгляда. Доступно это объясняет подход Г.Моргана (недаром выше я обратился к метафоричному представлению организации) [5].

Предложенный Ф.Селзником критерий оценки организации построен на целеполагании [6] и его модель требует серьезного укрупнения:

предсказание будущего сложная или даже невозможная задача, а значит при постановке целей велика вероятность «насмешить Бога» и требует работы с рисками, применения нелинейных инструментов;
сам процесс определения целей сложный, требует учета личных интересов заинтересованных лиц, защитных механизмов мышления, рефрейминга — а значит включает огромный пласт работ, которые не рассматривались Ф.Селзник.

Более полувека назад цели были долгосрочные (особенно для больших компаний), четкое планирование осуществлялось на десятилетия и акцент делался на том, как организовать деятельность компании по достижению этих целей. Сегодня большинство специалистов отмечают, что со времен создания рассматриваемой модели, динамика изменений внешней и внутренней среды организаций заметно усилилась, цели стали подвижны, а движение к ним нелинейно, что накладывает дополнительные требования к структурной модели. Но безусловно выявленные и описанные выше закономерности важно учитывать в процессе управления переменами. А определение дисфункции и ее отличие от патологии — важный момент, с которым многие руководители сегодня не знакомы.

Ссылки

Сохранить