Как поступать
Анализ
Познание системыс помощью ощущений
- Чтобы меняться, система должна узнать больше о самой себе от себя же. В работу нужно вовлечь всю систему — сторонние эксперты или малочисленные команды не в состоянии этого сделать.
- Если мы не можем анализировать целое, как же мы его познаем? Пытаясь понять систему, я прошла через познание в царство ощущений. Немецкий философ Мартин Хайдеггер называет это «задержкой сознания». Задерживаясь на работе с какой-то группой или проблемой, мы незаметно переключаемся на свои ощущения, уходя от отточенных профессиональных навыков. Военные знают, что интуиция играет огромную роль в их эффективности; несколько лет назад они начали изучать «интуицию командующего».
- Гете хотел понимать то или иное явление не как отдельное событие, а как следствие его отношения к другим явлениям. В традиционной науке ученый придумывает вопрос, а затем задает его предмету исследования. Гете описывает, как можно перейти от допроса к восприятию, быть открытыми для происходящего, позволить себе подвергнуться влиянию того целого, которое мы не можем увидеть. Мы можем задержать взгляд на этом явлении и почувствовать, каким образом он позволяет нам узнать себя.
- Для изучения проблемы с позиции ощущений мы должны исследовать отношения между частью и целым, но при этом не считать их ошибочно идентичными или взаимозаменяемыми. Такое исследование отличается от поиска фрактальных рисунков системы или голографических изображений — в этом поиске мы рассматривали бы часть как миниатюрную версию целого. Напротив, здесь мы намеренно сосредотачиваемся на части с целью увидеть динамику всей системы. Часть не есть целое, но она может к нему привести.
- Модели поведения индивидов совместно развиваются в ходе взаимодействия этих индивидов с динамикой системы. Если мы хотим изменить локальную или индивидуальную модель поведения, нужно настроиться на волну общесистемных влияний. Надо использовать происходящее в системе целиком, чтобы понять поведение отдельных ее представителей , и изучать индивидальное поведение, чтобы больше узнать о целом.
- Наблюдение за взаимодествием динамики системы и индивидов требует нескольких итераций между целым и его частями. Мы расширяем угол зрения, чтобы увидеть целое, а затем сужаем фокус, чтобы сосредоточиться на отдельных моментах.
- Есть много способов познания системы в целом: временная шкала какго-либо периода ее истории, карта разума, коллаж образов, драматизация. Эффективен любой процесс, который способствует нелинейному и интуитивному мышлению и задействует такие альтернативные формы выражения, как драматическое, изобразительное, повествовательно искусство. Критическая задача — пробудить наши чувства, а не только серое вещество. Мы учимся размышлять о многих уровнях явлений одновременно и позволяем своим чувствам вести нас к новым способам осмысления. В филиале одной корпорации захотели понять, почему им не удалось подписать круный контракт. Во-первых, они составили временную шкалу всех событий и решений, о которых могли вспомнить. Участвовать дожны были все, и ни один человек не был в курсе всего (Временная шкала оказалась более 9 метров длинной). Все ее просмотрели, составив приблизительное представление о системе, приведшей к неудаче в бизнесе. Далее вся группа определила, какие решения из числа обораженных на шкале кажутся наиболее важными. Потом она разбилась на маленькие группки, и каждая из них занялась изучением отдельно взятого решения. Но, поскольку они начали с целого, их исследование частей было уже иным. Затем все подгруппы представили свой анализ одного решения и вписали его в общую временную шкалу. Сразу же стало ясно, что для каждого из этих решений были характерны схожие схемы поведения. Целое проявляло свою динамику в каждом событии, но никто не увидел бы ее, не осознавай он картину целиком. После очередной итерации глубокого изучения деталей общей картины и внесения в нее его результатов прояснились несколько динамических рисунков. Настал момент настоящей работы над переменами: как изменить эту динамику?
- В познания должна участвовать вся группа. Целое должно искать само себя; нет другого способа понять, кем вы являетесь.
- Мотивация к индивидуальным изменениям — ен приказ босса или личная потребность в самосовершенствовании. В результате выпшеописанного сотрдуничества возникает более масштабный контекст, и именно он заставляет людей меняться. Они больше стали и лучше понимать суть своей работы, а не личностей или конкретные отделы в организации. Они хотят, чтобы более эффективной стала работа, и теперь они понимают, каким образом могут вносить более весомый вклад в общие результаты. Изменение приковывает наше внимание к организующей динамике живой системы. Организация такой системы не имеет ничего общего с организационными планами. Жизнь использует сети, мы же д сих пор держимся за прямоугольники.
- Мы имеем дело с сетями взаимоотношений, а не с машинами.
- Самосоотнесение -призма своего Я, через которую обращаем внимание на мир. Пользуемся свободой выбора, но на основании собственной личности. Самосоотнесение объясняет, почему у живой системы присутствует мотивация к изменению. Она меняется, чтобы оставаться собой. Люди отличаются от остальных живых существ — мы смотрим на мир свкозь призму своего Я, но к этому я добавились параметры времени и смысла.
- Система состоит из частей, но мы не можем понять ее, рассматривая только части. Нужно работать со всей системой целиком, даже когда мы имеем дело с отдельными ее частями или проблемами.
- Природа создает не только потребность, проблему, но и ответ на них.
- Изучать фирму на предмет ее способности генерировать здоровые взимоотношения. Не на ее организационную форму (задачи, функции, область контроля и иерархию), а на более фундаменатльные для крепких отношений вещи. Умеют ли люди слушать и разговаривать друг с другом, позволяет ли им организация иметь свободный доступ друг к другу, выказывается ли им доверие путем открытого доступа к информации, объединяют или разъединяют их организционные ценности, ценится ли сотрудничество, могут ли люди быть друг с дургом откровенны.
- Стараюсь помнить о системе как о системе и забывать хорошо усвоенные навыки разделения вещей на составляющие как способа их понять. Гораздо больше я сосредотачиваюсь на процессах, на свойствах, а не наколичестве, уделяю больше внимания таким вещам, как закономерности, направление, ощущение и внутренний ритм происходящего. Уже давно я перестала искать явную причинно-следственную связь. Не помогает и позиционирование явлений как противоположностей. Хватит уже нам проводить линии противопосталения, надо попытаться понять «и» в фразе «один и один».
- Увидеть поле нельзя, но легко распознать его влияние, пронаблюдав за поведением. Чтобы узнать, что там внутри поля, посмотрите на то, чем люди занимаются. Они восприняли исходящий посыл, определили, что именно по-настоящему ценно, а затем соответственно скорректировали свое поведение. Когда организационное поле заполняется расходящимися по смыслу посылами, когда в воздухе витают только противоречия, эта невидимая непоследовательность проявляется в проблемном поведении. Поскольку отсутствует согласие, возникает больше споров, конкуренции, применения давления. Люди говорят одно, а думают другое. Все друг другу не доверяют. Организация часто меняет направление и не может найти верное.
- Как находить данные, нужные для работы, если мы сами конструируем мир, в котором живем? Происхождение данной проблемы — в совместном характере формирования вселенной, там же кроется и ее решение. Всеобщее участие, если подойти основательно, это выход из неопределенностей и туманных свойств необъективного мира, в котором мы живем. При традиционной модели мы оставляем толкование данных руководителям или специалистам. Горстка людей, ответственных за толкование информации, наблюдает лишь очень немногие из содержащихся в ней потенциалов. Организация, где существует множество толкований, формирует более мудрый взгляд на происходящее и нато, что следует делать. Такие организации становятся умнее.
- Первостипенная задача — обнаружить, что значимо для человека, группы или организации.Первое желание в отношении группы- выявнсить, кто они такие, с каким Я себя соотносят. Этого нельзя узнать, слушая рассказы людей о себе или поверим им на слово. Я открываю для себя их суть, замечая, что для них важно, когда они занимаются своей работой. Какие аспекты и модели поведения привлекают их внимание? Какие темы генерируют больше всего энергии, позитивной и негативной? Нужно работать с людьми, а не сидеть и наблюдать со стороны за поведением или проводить собеседования с отедльными участниками. В ходе выполнения реальной работы проявляется настоящий характер группы, а не какй-то надуманный образ. Даже в случае коллективного Я есть столько же интепретаций, сколько участников входит в состав коллектива. Я предполагаю, что найду много разных толкований всего происходящего. Поэтому я стараюсь представить идеи и проблемы в виде экспериментов, цель которых — обнаружить все различные значения и смыслы, а не в виде своих рекомендаций касательно того, что должно быть значимым. Я стараюсь оставаться открытой для всяческих реакций, вместо того, чтобы сразу же классифицировать людей как упрямцев или союзников (хотя это не всегда легко).
- Исследование фракталов показывает, что во вселенной актуален детерминизм. Но недетерминизм тоже играет ключевую роль. Задав отношение к работе и компании — сотрудники сами найдут выход на своем уровне. Именно эту воспроизводимую повсюду модель поведения многие называют культурой организации.
- Вместе мы можем решить, какие ценности и договоренности буду способствовать этой новой модели. Затем мы сообща определим, каково нам будет жить с этими договоренностями. Чтобы сделат это, нам необходимо запастись знаниями, терпением и щедростью. Поведение не меняется только потому, что объявлены новые ценности. Жить в соответствии с этими ценностями мы учимся постепенно. Для этого нужно научиться гораздо лучше осознавать, как именно мы поступаем; нужно гораздо больше анализировать себя и свое поведение, чем принято сейчас. Задача лидера — сначала воплотить эти принципы в своем поведении, а потом помочь организации соответствовать заявленным ею же стандартам. Лидеры обязаны помогать всей организации анализировать саму себя, размышлять о своем поведении и учиться на опыте принимаемых решений и совершаемых поступков. Лидеры должны понимать, что лучше всего контролировать нас при помощи идей, требущих нашего участия, а не правил и процедур, сводящих наш вклад в общее дело к минимуму.
- Порядок и форма могут достигаться не благодаря комплексному контролю, а в следствие наличия нескольких руководящих формул или принципов, повторяющихся в ходе реализации личной свободы.
Планирование
- Карл Вайк — отойти от споров, кто прав, и сосредоточиться на нашей тревоге по поводу вопросов производительности, на умозрительных вопросах — что произошло и какие действия были бы наиболее эффективными. Перестать спорить об истине и задуматься о том, что лучше работает. Планированию должны предшествовать действия, потому что только тогда, когда мы действуем, осуществляя что-либо на практике, мы создаем среду. До тех пор пока мы не начнем это взаимодействие со средой — невозможно сформулировать свои мысли и планы. Наше представление среды — всего лишь представление, поэтому остается огромный элемент неопределенности. Устранить его можно опытным путем. Наши представления о том, что можем сделать также только представления и поэтому в них не меньше неопределенности. В стратегическом планировании мы действуем так, будто реагируем на требования внешней среды, но, на самом деле, мы создаем среду через наши же собственные намерения. Поэтому встает вопрос о стратегическом мышлении, а не планировании (Минцберг). Вместо умения анализировать и прогнозировать нам нужно знать, как не потрять четкого осознания того, что происходит сейчас, и мы должны уметь лучше слушать и быстрее делать выводы из того, что уже произошло. Нужны гибкость и интеллект, чтобы реагировать на непрерывный артобстрел частых и незапланированных изменений. В современном мире постоянных изменений прогнозы менее важны, чем реагирование (Джек Уэлч).
- Если объективной реальности не существует, среда и наше будущее остаются несозданными, пока мы не займемся созданием настоящего. Мы должны взаимодействовать с миром, чтобы понять, что мы можем создать. Посредством участия в формировании настоящего мы определяем формирование будущего.
- Это не значит, что организация существует только в реактивном состоянии. Важную роль играют намерение и индивидуальная особенность организации. Без ясного представления о том, кто они такие и чего пытаются достичь, организации легко тонут в водоворотах изменений внешней среды. Для успеха необходимо понимать кем хочешь стать.
- Мир — это не независимо существующий предмет, а комплекс, постоянно находящийся в движении, непрерывно ткущийся гобелен. Поэтому нам нужно меньше создавать должностных инструкций и больше учиться, как обеспечивать процесс. Нам нужно научиться стимулировать взаимоотношнеия, способствовать росту и развитию.
- Несмотря на самые тщательные планы, мы испытываем влияние, которого не можем увидеть или протестировать, и наблюдаем странные события, постоянно нарушающие их.
- Наши решения приводят к новым проблемам.
- Невозможно придумать такой план, который позволит избежать все проблемы, т.к. мы не в состоянии видеть все существующие связи.
- План — это ресурс, который сам по себе ничего не дает в отличие от умения слажено работать.
- Групповая работа по планированию
- Несколько сот человек приглашаются со всех частей организации и внешних заинтересованных сторон.
- Два-три дня они интенсивно работают вместе над созданием общего видения прошлого, настоящего и будущего организации. Присутствие системы целеком генерирует информацию, размышляя о себе самой и том, чем она хочет стать.
- Разнообразные видения групп сливаются в сложное, ное единое видение того, что они хотят создать вместе.
Воздействие
- Мы действуем исходя и следующего закона: если мы пытаемся изменить крупную организацию, нам нужны либо масштабные проекты, где мощность наших усилий будет адекватна массе организации, либо более мелкие проекты, обладающие высокой скоростью. Какая бы из этих стратегий не была выбрана, нас волнует вопрос влияния на физический размер организации. Но сталкиваясь с процессами изменений мы движемся от бильярдных шаров, бьющихся друг о друга, чтобы вызывать изменения, к сетям, меняющимся за счет информации, которую они считают значимой. Мы перестаем работать с массой и переключаемся на энергию.
- Перемены гораздо легче осуществить, когда мы сначала сосредотачиваемся на формулировании смысла работы, которая способна нас всех объединить. Мы имеем дело с сетями, а не с бильярдными шарами. Не надо толкать или тянуть систему или силой заставлять ее менстья. Нужно вместе с коллегами выяснить, что для нас значимо. Затем ввести эту информацию в наши сети и посмотреть, согласуется ли она с ними. В работе с сетями размер не имеет значение, а смысл имеет.
- Поскольку невозможно узнать все о целом, нельзя и точно предсказать, где или когда проявится влияние.
- В этом совершенном взаимосвязанном мире важна не «критическая масса», важны критические связи. В паутине потенциальное влияние локальных действий не имеет отношения к их масштабу. С ньютоновской точки зрения шаг за шагом, система за системой, мы стремимся развить достаточную массу или силу, чтобы изменить картину в целом. Однако изменения в маленьких масштабах тоже влияют на глобальную систему, не за счет градуализма (преемственной связи состояний в процессе развития) , а потому что каждая маленькая система участвует в неразрывном целом. Деятельность в одной части целого сздает эффект, ощутимый в отдаленных его частях. Благодаря этой невидимой взаимосвязанности работа в любом метсе системы имеет потенциальную ценность. Мы не можем знать, как наши скромные усилия повлияют на всю картину посредством невидимых взаимосвязей.
- Больше не трачу время на тщательные планы или хронометраж. Занимаюсь созданием организационных условий для того, чтобы люди четко выражали намерения, договаривались о том, как будут вместе работать, а затем упражнялись в умении наблюдать, учиться и сотрудничать в процессе совместного создания своей среды.
- Необходимо повышать степень участия персаонала организации. В деле должны принимать участие как можно больше сотрудников разных отделов.
- При подходе с точки зрения полей мы в первую очередь обращаем внимание на ясность. Нужно сформулировать свои мысли и стремиться к гораздо более высокой степени соответствия наших слов и дел, чем когда-либо раньше. А потом убедиться в том, что доступ к этому полю есть у каждого, что информация доступна повсеместно. Заявления о видении переезжают со стен в коридоры, выскивая каждого сотрудника, проникая в каждый уголок.
- УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: Янч как ученый подталкивает менеджеров к принятию новой роли «нарушителей равновесия». Не блюстителей контроля, как прежде, а великих разрушителей. Мы путаем карты и мутим воду, всегда стремясь провоцировать, вносить смуту, пока, наконец, все не станет настолько запутанным, что системе придется реорганиизовать себя в новые формы и развить новую модель поведения.
- Чтобы помочь системе получить больше знаний о самой себе — выделяем три критически важные области: самоопределение, информация, отношения.
- Сотрудники должны обрести связь с основополагающим определением организации или сообщества. Кто мы такие? Кем стремимся стать? Как нам быть вместе?
- И люди должны иметь связь с новой информацией. Что еще нам нужно знать? Где найти новую информацию?
- Кроме того, людям необходимо уметь преодолевать традиционные рамки и устанавливать отношения с людьми в любой точке системы. Кто еще должен быть здесь, чтобы выполнять с нами нашу работу?
Поиск смыла
- Смысл напоминает энерегию многими свойствами. Он не существует в какой-либо физической форме, мы придумываем его по мере соотнесения своего поведения с собственным Я в ходе жизни. Поскольку он не имеет матеиальной формы, к нему неприменимы законы, касающиеся материи. Его поведение нельзяобъяснить ньютоновской физикой. Давайте перестанем пытаться достичь критической массы, отвергнет программы, которые затрагивают (или переворачивают с ног на голову) целые организации, и забудем о необходимости обучать каждого, давайте не будем отчаиваться, не найдя поддержки у руковосдвтва компании. Вместо этого можно действовать локально, искать наполненные смыслом идеи и процессы, генерирующие энергию в одном месте системы. Если мы успешно накапливаем энергию в одном конце, сможем наблюдать, что сети делают с нашей работой. Кто загорелся и обратил внимание? Куда попали наши идеи? Ответив на эти вопросы, мы пойдем, кто готов включитсья в ту же работу вместе с нами. Мой коллега Майрон Роджерс описывает свой подход к организационным изменениям так: «Я начинаю где угодно и следую за ними повсюду».
- Спросить: что привело вас сюда? Чего вы мечтали достичь, когда впервые пришли сюда на работу? Одно из качеств, свойственных людям — потребность задавать вопрос «почему»