Выживают только параноики Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания/Пер с англ — М Альпина Паблишер, 2003 —200 с. (см. на Озон).
Данная книга посвящена управлению изменениями в кризисных ситуациях. Речь идет об радикальных изменениях, затрагивающих ядро организации. Автор пишет легко, с массой примеров из компьютерной отрасли. Особый интерес представляет практический опыт автора (долгие годы возглавлял компанию Intel), изложенный в книге.
Ниже в сжатой форме представлен предлагаемый Э.Гроувом подход к управлению изменениями в организации в стратегически переломные моменты.
Стратегически переломный момент (СПМ) — «долгая мучительная борьба», когда старая стратегия перестает быть эффективной и создается новая.
Управление изменениями в организации можно разбить на три задачи:
· Создание условий для проведения эффективных изменений
· Проведение изменений
· Закрепление результатов
СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Управление с помощью динамичной диалектики
· «Когда топ-менеджеры немного ослабляют контроль, действия снизу вверх приводят к хаосу — экспериментам, стремлению к созданию новой товарной стратегии, — заставляя компанию двигаться в разных направлениях. После такого творческого хаоса»
Эксперименты в непривычных для компании направлениях
· Нельзя «вдруг начать экспериментировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали»
· » В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми покупателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изменилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет»
· «Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать»
· «Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».
Хаос — это, конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомителен для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройдя фазу экспериментов и хаоса»
Формирование резерва (бизнес-пузыря)
· Необходимо формировать запас материальных, человеческих и временных ресурсов, который позволит вести работу над изменениями в момент СПМ без ухудшения положения организации
· Принимать решения относительно неизбежности СПМ необходимо прежде «чем жизненные силы компании будут подорваны
воздействием» перемен
Создание системы «Радар«
· Система сбора, обработки и анализа информации о внешней и внутренней среде организации
· Должны участвовать, как сотрудники, так и «люди, не работающие в компании, клиенты и партнеры, обладающие не только знаниями в различных областях, но и имеющие разные цели. Они привносят в него собственные убеждения и интересы «
· Необходимо проводить дискуссии и обсуждения
· Полезные предсказатели (Кассандры )
o Это в первую очередь сотрудники на «передовой» компании, т.к. они на себе в первую очередь ощущают значимые для компании новости.
Особенности проведения обсуждений
· Обсуждения «не вызывают особого энтузиазма, потому что отнимают много времени и умственных сил. На них тратится много нервов. Нужно иметь мужество, чтобы вступить в дискуссию, в которой вы можете проиграть»
· «Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано, так как люди на разных уровнях управления привносят совершенно разные точки зрения и оценки, а также по-разному видят суть проблемы.»
· «Важно понимать, что является целью этих обсуждений, а что нет. Даже не думайте о том, что в конце обсуждения все его участники придут к единодушному решению. Это наивно. Однако, высказывая свое мнение, они уточнят собственные аргументы, делая их гораздо яснее»
· «Конструктивное обсуждение сложных вопросов, ведущее к какому-либо результату, возможно только тогда, когда люди высказывают свое мнение, не боясь наказания.»
· «Чтобы прийти к выгодным для всех решениям, нужно культивировать… взаимный обмен между обладателями силы знаний и силы власти»
Особенности работы с Кассандрами
o «если вы занимаете руководящую должность, они сами найдут вас» и будут «продавать» со страстью свои соображения
o «ни вы, ни люди, работающие на вас, не должны «казнить гонца»». На создание системы эффективной обратной связи уходят годы, а для ее разрушения «достаточно одного инцидента.»
o Задача руководителя:
· внимательно выслушать их,
· узнать то, что знают они,
· понять, почему это волнует их
o Фильтрация информации
· Руководитель «не можете проводить все свое время, выслушивая различную информацию.
· Но вы должны быть открыты для нее.
· Через некоторое время «сможете отрегулировать вашу чувствительность должным образом»:
§ «будете лучше понимать, чьи взгляды могут содержать драгоценную информацию,
§ а кто попробует воспользоваться вашей открытостью», чтобы завалить вас «помехами».
o Чтобы избежать ловушек нужно помнить, что:
· «каждый превозносит и расхваливает свой товар
и, осознанно или нет, старается сделать его настолько важным, насколько это возможно».
· «когда вы сами сталкиваетесь с этими новшествами, вы обнаруживаете, что по большей части они сильно отличаются от того, что о них говорят. «
· «о важности стратегически переломного момента невозможно судить по качеству первой версии, информации»
· важна роль вашей интуиции в отношении новых возможностей
Как определить время для проведения изменений
· «К сожалению, никак». «Но ждать, пока это станет очевидным, нельзя. Все решает правильный выбор времени.»
o «Даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется полностью положиться на инстинкт и собственное мнение.»
· «Большинство стратегически переломных моментов, вместо того чтобы прийти с шумом, подкрадываются тихо, как кошка. Часто они не очевидны до тех пор, пока вы не посмотрите на произошедшие события в ретроспективе. «
· Отсутствие «безошибочной формулы, с помощью которой вы можете отличить «сигнал» от «помех»» делает необходимым:
· перед принятием решения проводить тщательное исследование вопроса
· По прошествии времени периодического пересмотра вопроса
· «быть слишком терпимыми к неопределенности, поэтому вы должны заставить себя записать свои мысли на бумаге»
· » Современная доктрина менеджмента предписывает вступать в любую дискуссию, располагая данными. Это хороший совет. Однако слишком часто люди подменяют факты мнениями, а анализы — эмоциями.»
· » Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. «
· «Единственный способ — выяснить это путем открытых и напряженных споров в организации»
· «Относитесь к изменениям в вашем окружении, технологиях и к любым другим изменениям как к сигналу на экране радара»
· Поиск стратегического диссонанса (который является реакцией на СПМ) — расхождение слов и действий в организации
Анализ ситуации построенный на модели сил, влияющих на бизнес
· «С чего начать? В каждой компании есть схемы ее организации, иногда множество схем, которые отражают взаимоотношения между частями компании. Если они помогают сотрудникам понять, как следует работать внутри компании, почему бы не использовать аналогичную схему всей индустрии? Так возьмите и составьте ее. «
Семь сил, влияющих на бизнес включают могущество и силу:
o существующих конкурентов компании
o компаний-поставщиков
o потребителей
o потенциальных конкурентов компании
o товаров заменителей, новых технологий
o компаний-попутчиков — чья продукция поддерживают продукцию вашей компании
o государственного регулирования.
Десятикратная сила — когда одна из семи сил, влияющих на бизнес, изменяется на порядок и становится суперсилой.
· «Стратегически переломный момент, вызванный комбинацией нескольких факторов, может иметь гораздо более драматичные последствия»
Анализ силы конкурентов — ответить на следующие вопросы:
· «если бы у вас в воображаемом пистолете была одна-единственная пуля, для кого из многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли?» (если ответ не однозначен и причина этого изменение в стане конкурентов — это повод начать беспокоиться)
· «Собирается ли меняться ваш главный конкурент? «
Анализ силы смежников — ответить на следующие вопросы:
· «Не стала ли компания, которая в последние годы много значила для вас и вашего бизнеса, в данный момент менее важной?»
· «Не заслонила ли ее другая компания?» (» если да, то это может быть сигналом изменения динамики индустрии»).
· Анализ общей ситуации — отслеживать понимание людьми происходящего, задавая себе следующие вопросы:
· «Не теряют ли люди вокруг вас ощущение реальности?»
· » Не кажется ли вам, что те, кто в течение многих лет демонстрировал высокую компетентность, вдруг совершенно утратили способность понимать действительно важные вещи?»
· Бывает и так, что вы склонны качать головой в недоумении?
ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ — ПЕРЕХОД «ЧЕРЕЗ ДОЛИНУ СМЕРТИ»
Действия руководителей:
o Проявление решимости, «необходимой для того, чтобы выполнить сложное, неприятное задание: провести людей через ряд мучительно тяжелых изменений. Именно в этот момент лидер решает идти вперед, чего бы это ни стоило»
o Руководство должно «принять образ мышления постороннего человека. Они должны делать все …, не будучи эмоционально привязанными к прошлому»
o В случае необходимости — смена руководства на способное беспристрастно оценить ситуацию
o «готовность действовать в соответствии со своими взглядами и страсть — чтобы заставить людей поддержать эти взгляды»
o Предпринимать действия, «а не из традиционного стратегического планирования сверху вниз. «»В чем разница? Стратегические планы — это заявления о намерениях. Стратегические действия — это уже предпринятые или предпринимаемые шаги, подразумевающие наши долгосрочные намерения. «
o «Ускорьте темп своих действий и увеличьте их масштабность.»
o Нагнетать у сотрудников «страх конкуренции, страх банкротства»
Причины сопротивления изменениям:
o Предыдущий успешный опыт управления организацией и ее существование
· размеренное счастливое существование подталкивает персонал цепляться за старое до тех пор пока не грянет кризис
· Успешный опыт фиксируется ментально, как единственно верный, а изменение ситуации требует новых подходов
· Инерция успеха
· » Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».
o Эмоции
· Страх перед «болезненностью» изменений
· Желание делать то, что легче
o Отсутствие достоверной информации:
· Отсутствие новостей с перефирии
Проблема эмоций
· Недостаточно только рационального аналитического подхода — успех зависит от «эмоциональной реакции менеджеров на произошедший кризис»
· Во время СПМ последовательность эмоций представляет собой «отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие и надлежащие действия». Необходимо осознавать эти этапы и управлять ими.
· «Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента»
· «Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства»
Видение
· «сформировать внутреннюю картину того, как компания будет выглядеть к моменту, когда вы доберетесь до ее противоположного края»
· «это можно сделать, только если вы определите, какой она не будет» («вы только что вышли из очень плохого периода и точно знаете, кем вы не хотите стать»)
· Упрощение видения менее опасно, чем его размытость
· Описывая цель необходимо быть внутренне уверенным в ее достижении
· Результатом видения должно быть понимание сотрудниками направления движения организации
· Сотрудники должны разделять намерения руководителей
Перераспределение ресурсов
· Перераспределение времени руководителей и его приоритетов — уделять внимание, разбираться в деталях, характерных для нового выбранного направления
· Больше ресурсов выделять на стратегические цели, чем страхование от возможных потерь (последнее распыляет силы и ресурсы, ослабляет целеустремленность). Время экспериментов осталось позади.
· «хотя цена вхождения в данную индустрию наравне с устоявшимися игроками может быть очень высокой, после» радикальных изменений в среди «она может стать чрезвычайно низкой»
Способ для руководителей избавиться от привязанностей к прошлому — задать вопрос:
«Если бы нас уволили и совет директоров выбрал нового генерального директора, что бы он, по-твоему, сделал?»
ПРИСПОСАБЛИВАЕМСЯ К НОВОМУ
· Каждый из менеджеров должен измениться
· Не желающие меняться сотрудники должны быть заменены
· Можно использовать перемещение сотрудников по иерархии в соответствии с нынешней ситуацией, давая возможность квалифицированному сотруднику время и шанс на перестройку
· Действия в новом выбранном направления должны быть одинаково сильны, как снизу, так и сверху организации.
Другие теории, модели, методы для эффективного управления изменениями можно найти на сайте в разделе Библиотека.